current issue kesehatan masyarakat

ASI Bikin Rendah Tekanan Darah

tpgimages

menyusui

/

Artikel Terkait:

• Jika Harus Minum Susu Formula
• ASI Bikin Anak Cerdas, Kok Bisa?
• Air Susu Ibu akan Diperdakan, Nah Lho.....
• ASI Dongkrak IQ Bayi
• ASI Perlindungan Utama Pneumokokus

Minggu, 28 September 2008 | 15:29 WIB

SEBUAH penelitian menunjukkan, anak-anak dan remaja usia 9 hingga 15 tahun yang pada masa kecil memperoleh ASI, mempunyai tekanan darah lebih rendah dibanding mereka yang memperoleh susu formula.

Menurut Dr. Debbie A. Lawlor dari University of Bristol di Inggris yang memimpin penelitian, dampak ASI ini sangat terlihat jelas. Keuntungan yang didapat anak-anak yang memperoleh ASI pada masa kecil mereka sama besarnya dengan orang dewasa yang berolahraga atau ketika melakukan pantangan tidak mengonsumsi garam untuk menurunkan tekanan darah.

Penelitian itu dilaporkan pada The Archives of Disease in Childhood. Dikatakan, keuntungan-keuntungan lain yang didapat bila anak diberi ASI adalah menurunkan risiko terkena penyakit seperti diare, infeksi telinga, dan pneumonia.

Penemuan yang diperoleh atas dasar penelitian terhadap 2.192 anak dan remaja dari Estonia dan Denmark itu semakin memperkuat bukti bahwa ASI dapat memberikan manfaat pada tekanan darah. Anak-anak ini menjalani uji fisik dan tes darah untuk mengukur kadar kolesterol dan gula garah.

Selain obesitas, kolesterol yang tidak normal serta kadar insulin rendah, tekanan darah tinggi juga dapat mengakibatkan sebuah kondisi yang disebut sindrom metabolik, yang juga dapat menyebabkan penderitanya terkena penyakit jantung ataupun stroke.

Secara umum, tim yang dipimpin Lawlor ini menemukan, anak-anak yang dibesarkan dengan ASI mempunyai tekanan darah sistolik rendah. Faktor-faktor lain yang diukur adalah berat badan, umur, dan sejarah keluarga. Dikatakan, semakin lama anak diberi ASI, semakin besar efek yang diberikan pada tekanan darah. Hubungan di antara dua aspek ini memberikan ide bahwa sesungguhnya pemberian ASI membawa pada kondisi penurunan tekanan darah. (adi)

Tugas 1

Berita Opini
Selasa, 10 Februari 2004

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

dan Penerapannya Sektor Pelayanan Publik

oleh: Yusuf A Ismail

Kondisi terkekang selama hampir 35 tahun menyebabkan serangkaian demontrasi dengan maksud agar tercipta pelaksanaan Pemerintahan yang bersih dan berwibawa (good corporate govermance), termasuk juga menuntut perbaikan pelayanan publik yang selama ini terkesar sebagai "dilayani publik". Dan bagi pengelola pemerintahan dan perusahaan publik (dalam hal ini Badan-Badan Usaha Milik Negara / Daerah ) agar performa / kinerja dimata masyarakat membaik dan dapat berkembang atau 'paling tidak bisa bertahan hidup (survive)' pengelola Pemerintahan ataupun BUMN / BUMD tersebut harus memiliki produk dengan 'better quality' serta 'better services' dibandingkan dengan pesaingnya atau lawan politiknya. Hal ini berarti Pengelola Pemerintahan dan BUMN / BUMD tersebut harus mampu mencapai tingkatan mutu dalam seluruh aspek, baik mutu produk, mutu sistem operasi, serta yang tidak bisa di tinggalkan mutu dari sumber daya Insani. Sistem mutu ini lebih dikenal sebagai 'sistem mutu terpadu'.
Sistem Manajemen mutu terpadu atau biasa disebut juga 'Total Quality Management' adalah merupakan kombinasi dari ajaran-ajaran tentang mutu seperti Prederick W Taylor (1856-1915) dalam bukunya The Principal of Scientific Management, Walter A Shewhart (1891-1967), W Edward Deming, ataupun Juran melalui Trilogi Juran (Quality Planning, Quality Control, Quality Improvement) serta konsep Prof. Philip Kotler 'The marketing approach' yang didasarkan bahwa tujuan bisnis dari suatu organisasi dapat dicapai melalui pemberian kepuasaan yang menyeluruh, lengkap (complete satisfaction) kepada pengguna akhir atau custemer, dapat dirangkum sebagai berikut:
Tujuan Perbaikan terus menerus (continuous improvement), yaitu mutu selalu diperbaiki, disesuaikan dengan perubahan yang menyangkut kebutuhan, keinginan dan selera komsumen / masyarakat.
Prinsip Fokus kepada pelanggan (Customer Satisfication Oriented), perbaikan proses serta keterlibatan total unsur Pemerintahan / BUMN / BUMD. Yang dimaksud dengan pelanggan adalah baik mereka pelanggan internal (karyawan pada proses setelahnya) serta pelanggan external (publik / masyarakat). Prinsip ini terlihat dari tindakan atau perilaku Pemerintah / Perusahaan / Karyawan yang selalu memberikan respon yang tepat dan menggunakan presfektif jangka panjang terhadap pelanggan bahkan bertindak lebih jauh untuk membuat Pelanggan Puas.
Alemen Kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan (reward and recognition) serta pengukuran (measurement)..
Bangsa Indonesia pada saat ini sedang pada posisi mulai beranjak bangkit dari terendah dalam sejarah perkembangannya. Posisi terendah ini memang tidak hanya diakibatkan oleh kondisi 'sakitnya' internal Bangsa Indonesia sendiri, namun juga dikarenakan kondisi eksternal yang 'sedemikian bernapsu untuk mencaplok Indonesia baik secara Ekonomi maupun Politis'. Maka untuk kembali secara cepat menemukan bentuk kepribadian / Jati Diri Bangsa Indonesia seluruh elemen bekerja sama, melalui Kepemimpinan yang dapat mengarahkan upaya pencapaian Visi dan Misi Indonesia Baru kepada seluruh pegawai / karyawannya dengan bahasa yang mudah dipahami, komunikatif, serta kepemimpinan yang aspiratif. Model Kepemimpinan seperti dilaksanakan oleh A.R.Tahir ketika menjabat Direktur Bank Exim tahun 1984 sebagaimana ditulis oleh Dr. Djokosantoso Moeljono dalam Beyond Leadership terasa masih relefan untuk membangun kembali Bangsa Indonesia pada umumnya serta Pemerintahan serta BUMN / BUMD di Sulawesi Tengan. Konsep tersebut meliputi 3H, yaitu Human / manusiawi dengan bersikap manusiawi maka Pemimpin akan mengetahuai apa yang dia butuhkan, apa yang karyawan butuhkan dan apa yang pelanggan butuhkan, karena pada dasarnya manusia memerlukan pengakuan keberadaannya walapun dengan segala kekurangan dan kelebihannya. Humble / rendah hati: akan membwa simpati baik dari bawahan ataupun dari atasan sehingga suasana kerja di Peemerintahan / BUMN / BUMD akan terasa lebih dinamis karena antara bawahan dan atas terjadi komunikasi yang baik, saling memberikan umpan balik yang positif. Sedangkan H yang ketiga adalah Humor, dimana dengan sifat ini maka Pemerintahan / Perusahaan publik akan lebih "hidup", tidak ada caci makian, umpatan ataupun "rerasan" yang tidak baik antar karyawan, antar atas ke bawahan ataupun sebaliknya. Dengan sifat 3 H tersebut, maka dapat diwujudkan kepemimpinan "ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karsa, tut wuri handayani" sebagimana diungkapkan oleh Ki Hajar Dewantara dan dilaksanakan oleh para pendiri bangsa ini.
Melalui pendidikan dan pelatihan yang komperhensip, pemberian reward and recognition disamping punish diharapkan Pegawai Negeri Sipil (PNS) / karyawan BUMN / BUMD menjadi lebih partisipatif dengan rasa memiliki (tentunya ini bukan berarti mengambil kekayaan Pemerintah / BUMN / BUMD yang merupakan milik masyarakat tersebut untuk menjadi milik diri sendiri) yang lebih baik. Jadi akan sangat disayangkan apabila terjadi Program Penerimaan Karyawan / Pegawai justru karyawan berkualitas, memiliki moralitas terpilih, kompeten, kapabel terbuang sementara yang kurang memiliki integritas moral (walaupun berkualitas, apalagi yang tidak berkualitas dan penuh moral hazard) justru masih bisa diterima menjadi Pegawai Negeri Sipil / Karyawan BUMN / BUMD karena faktor "kedekatan / kekerabatan dan Upeti" . Pada tahapan ini, tahun 2004 menjadi sangat krusial bagi kita semua untuk memilih calon-calon pemimpin Daerah/ Bangsa ini melalui Pemilu yang langsung, umum, bebas dan rahasia. Memilih POLITISI BUSUK akan memperparah kondisi Daerah / Bangsa ini kedepan, karena mereka akan berbuat sekenhendak hatinya, serta mempersubur Korupsi, Kolusi dan Nepotisme. Untuk itulah sangat diperlukan perbaikan secara terus menerus terhadap sistem pengadaan tenaga (procurement), pengembangan dan pelatihan (development and training), penilaian dan jenjang karir (appraisal and carrier path) kompensasi dan perangsang (compensation and insentif), serta pemeliharaan dan pemutusan kerja (maintenance and separation).
Perbaikan terus menerus juga harus dilaksanakan Pemerintah / BUMN/ BUMD terhadap produk yang berarti perbaikan terhadap proses yang berfokus kepada pelanggan / masyarakat pengguna. Saat ini masih banyak proses yang tidak berorientasi kepada pelanggan / masyarakat, sebagai contoh waktu proses perijinan, yang lama (birokratis) dan mahal, proses pelayanan Kesehatan yang tidak pada tempatnya (JPS untuk orang yang tidak berhak), Pencatatan KWH meter yang tidak valid serta kerusakan elektronik karena naik turunnya voltage listrik serta kekurang daya listrik, Kualitas air PDAM yang masih dipertanyakan hingga ke masalah penanganan Sampah yang terlihat tidak terencana dengan baik, hingga perencanaan wilayah / tata kota dan pemanfaatan lahan yang semrawut (jor-joran membangun Gedung / fasilitas lainnya namun tidak effektif pemanfaatannya) masih sering kita lihat di Sulawesi Tengah (Palu) khususnya dan Indonesia pada umumnya.
Perbaikan ini hanya akan berlangsung dengan baik apabila terdapat partisipasi aktif dari karyawan di seluruh tingkatan dari yang terendah (pelaksana) yang tahu persis kelemahan proses itu dan juga kadang bisa berubah menjadi 'oknum' yang memanfaatkan kelemahan tersebut, hingga tingkatan tertinggi sebagai penentu kebijakan yang tentunya kebijakannya harus didasarkan atas kondisi obyektif lapangan dengan didukung data yang akurat melalui Management Information System (MIS) yang handal. Adanya conflict of interest pada tiap tingkatan harus dapat diminimalisir dan dikomunikasikan, didiskusikan secara terbuka hingga didapatkan hasil terbaik bagi seluruh komponen Masyarakat, disinilah peranan Pers yang Independen dan Kredibel sangat dibutuhkan. Oleh karena itu perlu adanya kesadaran sikap terbuka terhadap perubahan, kemampuan mengembangkan diri dan kesukarelaan yang murni serta mengubah pola berfikir 'saya berusaha agar pekerjaan rekan kerja atau bawahan menjadi lebih ringan' dari pola lama 'saya berharap pekerjaan saya menjadi ringan dengan memberatkan rekan kerja atau bawahan'.
Untuk itulah maka adanya Gugus Kendali Mutu (GKM) akan sangat membantu mewujudkan Total Quality Management (TQM). Dimulai dengan pengamatan terhadap kondisi obyektif sehari-hari dan diperbandingkan dengan Standar Operating Prosedure (SOP) yang telah ada (day by day Improvement) serta dirujukkan dengan keinginan Pelanggan akan meningkatkan kinerja unit, dinas, instansi, dan pada akhirnya Pemerintahan / BUMN/ BUMD secara keseluruhan.
Dan satu hal yang harus diingatkan kepada seluruh Penyelenggara Pemerintahan / BUMN / BUMD sebagai lembaga kepercayaan (trust institution), disamping terus menerut melaksanakan GKM (Gugus Kendali Mutu) maka harus pula segera melaksanakan GKM (Gerakan Kurangi Maksiat). Hanya dengan itu kepercayaan masyarakat akan kembali kita bangun menuju Indonesia Baru pada umumnya serta PALU & SULTENG Baru yang terpercaya dan profesional. Bravo Palu & Sulteng, Jayalah Indonesiaku.


Copy Right © 2003 Radarsulteng.ComThis website is best viewed with 800 x 600 Resolutions and Internet Explorer 6.0 and required Macromedia Flash Player PluginAll Right Reserved

Tugas 2

PERUBAHAN PARADIGMA JASA PELAYANAN KESEHATAN
RUMAH SAKIT DAN REKOMENDASI KEBIJAKAN STRATEGIS
BAGI PIMPINAN
THE PARADIGM CHANGE OF HOSPITAL SERVICES AND
STRATEGIC POLICY RECOMMENDATION FOR LEADERS

Ristrini
Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan dan Teknologi Kesehatan
Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan,
Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Surabaya, Jawa timur

ABSTRACT
The paradigm of hospital services has changed fundamentally, in which hospital has become an enterprise, which has many strategic business units. The natural change of the environment will encourage hospitals to become organization characterized by multi product and mixed output so that handling with management concept will be needed. Hospital has four stakeholders who need to be taken into account, i.e. employees or providers, owners, patients as the consumers and society. Every stakeholder expect responsibility from the management or administrator who constitute the value and credibility for the stakeholder especially for the trust given.Hospitals are faced with two contradiction conditions, i.e. giving the best health services in carrying out their social function, and paying attention to economics principles in order to get profit. Hospital leader must decide policy direction for the ongoing development of the hospital.
The decision made must be strategic, which can make use of synergy in the hospital and also use opportunity and minimize risk that will happen. Some recommendation of strategic policies for hospital leader include recommendation for increasing society attitude toward health, increasing hospital services competitiveness, increasing health cost and efficiency and sustainability of technology and quality.
Keywords: competitiveness; strategic management; efficiency

Dengan demikian, rumah sakit secara keseluruhan dapat dianggap sebagai suatu lembaga usaha yang mempunyai berbagai unit bisnis (unit usaha) strategis. Dewasa ini pada lingkungan usaha yang hypercompetitive mempertahankan keunggulan kompetitif sangat bergantung pada kapasitas inovatif perusahaan. Keunggulan kompetitif yang hanya berdasar pada produk dan proses saja akan dengan cepat dan mudah ditiru oleh perusahaan
pesaing. Untuk itu, penting bagi perusahaan agar mempunyai sumber daya yang menghasilkan keunggulan komparatif. Setiap pimpinan rumah sakit haruslah mampu membaca perubahan paradigma tersebut. Dengan ketajaman dan kejelian sebagai seorang pimpinan rumah sakit tersebut diharapkan akan mampu mengambil keputusan yang tepat dalam memimpin dan menjalankan fungsi pelayanan kesehatan rumah sakitnya, sebagaimana yang diharapkan dalam misi dan visi rumah sakit tersebut. Dengan demikian, seorang pimpinan rumah sakit haruslah menjadi orang yang strategis.

Organisasi Jasa Rumah Sakit
WHO5memberikan pengertian mengenai rumah sakit dan peranannya sebagai berikut.
“ The hospital is an integral part of social and medical organization, the function of which is to provide for population complete health care both curative and preventive, and whose out patient services reach out to the family and its home environment; the training of health workers and for bio-social research” .
Sesuai dengan batasan di atas, maka rumah sakit merupakan bagian dari sistem pelayanan kesehatan secara keseluruhan yang memberikan pelayanan kuratif maupun preventif, serta menyelenggarakan pelayanan rawat jalan dan rawat inap, juga perawatan di rumah. Di samping itu, rumah sakit juga bisa berfungsi sebagai tempat
pendidikan tenaga kesehatan dan tempat penelitian.Oleh karena itu, agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik maka rumah sakit harus bisa bekerja sama dengan instansi lain di wilayahnya, baik instansi kesehatan maupun nonkesehatan. Konsep rumah sakit masa kini memang jauh berbeda dengan konsep rumah sakit pada zaman dulu. Pada awal tahun 1900, rumah sakit hanya berperan sebagai tempat merawat orang sakit. Kemudian peran ini berkembang sejalan dengan perkembangan teknologi, ekonomi, dan politik, sehingga bukan semata-mata merawat orang sakit.

Ciri Khusus Jasa Kesehatan Rumah Sakit

Jika dikaji secara mendalam, maka terdapat ciri yang sangat khusus dari jasa kesehatan rumah sakit yang meliputi:
a. Tingkat ketergantungan pasien yang sangat tinggi ,Besarnya tingkat ketergantungan pasien kepada penyaji jasa kesehatan, mengharuskan jalinan ikatan jangka panjang antara pihak rumah sakit sebagai penyaji jasa kesehatan dan
pasien sebagai penggunanya. Besarnya tingkat ketergantungan pasien kepada penyaji jasa kesehatan disebabkan karena umumnya pasien tidak tahu banyak tentang jenis pemeriksaan dan pengobatan yang diperlukan. Penyaji jasa kesehatan adalah penyaji jasa profesi yang menentukan jenis dan volume jasa kesehatan yang diperlukan pasien.

b. Jasa rumah sakit dalam bentuk satu paket pelayanan Ciri lain dari jasa kesehatan rumah sakit adalah pasien sering menggunakan jasa kesehatan dalam satu paket pelayanan yaitu sejumlah pemeriksaan diagnosis, perawatan, terapi, atau nasihat kesehatan. Paket tersebut bervariasi antarindividu dan sangat tergantung pada jenis penyakitnya.
Dalam kaitannya dengan kinerja rumah sakit, Massie dalam buku ‘Essential of Management, terdapat tiga ciri khusus rumah sakit yang membedakan rumah sakit dengan industri jasa lain, yaitu:

a. Ciri pertama adalah bahwa bahan baku dari industri jasa rumah sakit adalah manusia yang tujuan utama industri rumah sakit adalah melayani kebutuhan manusia dengan proses dan biaya seefisien mungkin dan bukan semata-mata menghasilkan produk, sehingga unsur manusia menjadi perhatian yang paling penting.
b. Ciri kedua adalah bahwa dalam industri jasa rumah sakit yang disebut sebagai pelanggan (customer) tidak selalu mereka yang menerima pelayanan. Pasien yang diobati di rumah sakit, kadang bukan mereka yang menentukan di
mana dia harus dirawat inap, tetapi akan ditentukan oleh perusahaannya jika biaya ditanggung oleh perusahaan, atau oleh dokter yang merawatnya atau oleh pihak asuransi yang diikuti. Oleh karena itu, target pemasaran jasa rumah sakit bisa pasien, bisa dokter yang praktik, bisa tempat kerja atau bisa juga pihak asuransi.
c. Ciri ketiga adalah bahwa di dalam industri rumah sakit proporsi tenaga professional (dokter, ahli gizi, fisioterapis, farmasi, dan sebagainya) lebih besar dibandingkan dengan pekerja biasa. Hal tersebut berbeda dengan industri jasa lain yang tenaga profesionalnya lebih sedikit dibandingkan dengan pekerja biasa. Karakteristik-karakteristik yang ada pada rumah sakit menunjukkan keunikan yang tidak tampak pada perusahaan jasa lainnya, sehingga perlakuan terhadap rumah sakit tidak dapat digeneralisir dengan industri jasa yang lain.

Pelayanan jasa industri rumah sakit
Industri rumah sakit diartikan sebagai penerapan manajemen industri dalam manajemen rumah sakit demi pencapaian efisiensi dan efektivitas sebagai unit sosioekonomi. Rumah sakit sebagai suatu organisasi penyaji jasa kesehatan tidak terkecuali juga menghadapi globalisasi dan perubahan lingkungan, terutama lingkungan perawatan kesehatan, sehingga manajemen rumah sakit membutuhkan cara tertentu untuk menghadapinya. Perubahan lingkungan yang dimaksud antara lain terjadi pada ilmu dan teknologi medis yang makin maju dan terus berkembang. Di samping itu, juga terjadi perubahan paradigma di bidang kesehatan. Deregulasi dan swastanisasi sektor kesehatan dilakukan oleh pemerintah. Swasta diberi kemudahan oleh pemerintah untuk membangun rumah sakit, sehingga kemungkinan akan terjadi “persaingan” di antara rumah sakit. Sementara itu, kebutuhan dan
Kesadaran masyarakat akan hidup sehat makin meningkat. Masyarakat makin sadar akan pentingnya kesehatan, sehingga tuntutan dan harapan akan jasa kesehatan yang bernilai baginya juga meningkat. Kesadaran terhadap kesehatan tidak hanya dalam bentuk kebutuhan akan penyembuhan, tetapi juga tindakan pencegahan dalam bentuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi kesehatan, serta upaya promotif dalam rangka membudayakan hidup sehat bagi masyarakat. Berbagai perubahan kependudukan, pendidikan, dan sosial budaya (misalnya perilaku
konsumsi yang kurang tepat) mempengaruhi derajat kesehatan, problem kesehatan, dan pelayanan kesehatan yang dibutuhkan.

Paradigma baru jasa rumah sakit
Rumah sakit sebagai suatu industri jasa kesehatan pada dasarnya bersifat sosioekonomi yang dalam menjalankan kegiatannya di samping menekankan penerapan nilai sosial juga harus memperhatikan prinsip-prinsip ekonomi. Hal tersebut tampak jelas dalam penyelenggaraan suatu rumah sakit swasta yang sumber keuangan atau pendanaannya berasal dari penyandang dana atau investor yang tentunya mengharapkan agar investasinya dapat kembali, dan kemungkinan diharapkan dapat memperoleh keuntungan. Disamping itu, rumah sakit swasta mengemban pula misi utamanya yaitu meningkatkan kesejahteraan dan kesehatan masyarakat. Peran ganda dari rumah sakit swasta yaitu sebagai lembaga social dan sebagai unit sosioekonomi harus dapat berjalan secara terpadu, terencana dan berkesinambungan.7 Pengelolaan jasa pelayanan rumah sakit pada dewasa ini dihadapkan pada paradigma baru.
Paradigma baru tersebut muncul terutama didorong oleh perubahan pandangan, baik para pengguna jasa atau pasien, provider pemberi jasa kesehatan atau tenaga medis, paramedis, dan tenaga kesehatan lainnya, masyarakat maupun dari para ilmuwan atau tenaga profesi dalam pengembangan ilmu dan teknologi medis. Perubahan pandangan dari sisi pengguna jasa atau pasien dan masyarakat adalah bahwa suatu rumah sakit haruslah lebih mampu memacu pemberian pelayanan medik dan spesialistik, dalam upaya penyembuhan dan pemulihan yang berkualitas, dan cepat tanggap atas keluhan, serta penyediaan pelayanan kesehatan yang nyaman. Pandangan dari sisi pemilik rumah sakit, menekankan bahwa rumah sakit yang dimilikinya haruslah dapat terus menjaga dan meningkatkan citranya. Untuk itu, rumah sakit harus terus meningkatkan efisiensi dalam pengoperasian rumah sakit tersebut, sehingga dapat dicapai efektivitas rencana dan sasaran organisasi rumah sakit, termasuk dapat dihasilkannya keuntungan. Pandangan dari provider rumah sakit menekankan bahwa suatu rumah sakit harus mampu meningkatkan kemapanan atau kemajuan pelayanan yang mencakup upaya mempertahankan tingkat kemajuan dari kecanggihan peralatan dan sarana medis, menjaga kehandalan informasi dengan kecepatan memperoleh dan ketepatannya, meningkatkan terus efisiensi penyelenggaraan jasa pelayanan kesehatan rumah sakit, dan mampu memacu peningkatan daya saing rumah sakit yang dipimpinnya. Adapun pandangan dari para ilmuwan dan teknologi medis, menekankan bahwa rumah sakit haruslah menjadi sarana pengembangan teknologi kedokteran, menjadi sarana pengembangan ilmu dan penelitian medis, serta sekaligus sebagai sarana bagi pengembangan karya keahlian dan profesi. Sebagai dampak dari perubahan faktor-faktor lingkungan tersebut, maka terdapat beberapa hal yang mendorong terjadinya perubahan pandangan yang menimbulkan munculnya paradigma baru, antara lain :
4
:
1. Meningkatnya sikap masyarakat akan kebutuhan pemeliharaan kesehatan, mengakibatkan beberapa rumah sakit, terutama rumah sakit umum, berupaya menyediakan pelayanan untuk semua pasien dengan berbagai masalah kesehatannya. Adanya program jaminan kesehatan bagi keluarga miskin juga meningkatkan demand terhadap pelayanan jasa rumah sakit.

2. Meningkatnya kompetisi kualitas atas pelayanan jasa kesehatan rumah sakit mengakibatkan intensitas persaingan di dalam industri jasa rumah sakit menjadi semakin meningkat. Hal ini diakibatkan oleh banyaknya rumah sakit yang sejenis yang beroperasi di suatu wilayah tertentu dan semakin lengkap serta canggihnya fasilitas yang dimiliki oleh suatu rumah sakit. Hal tersebut menunjukkan semakin tingginya kompetensi inti untuk menjalankan aksi dalam persaingan.

3. Meningkatnya biaya penyelenggaraan rumah sakit yang diakibatkan oleh semakin canggihnya teknologi kedokteran atau medis, teknologi kefarmasian dan farmakologi, serta teknologi informasi. Dalam hal ini setiap Rumah sakit tidak dapat terhindar dari kemajuan teknologi tersebut, karena menjadi sarana kemajuan dan perkembangan keilmuan dan teknologi kedokteran atau medis, serta sebagai sarana penelitian dan pengembangan
karya keahlian dan profesi.

4. Bertambahnya kesadaran akan meningkatnya biaya kesehatan di rumah sakit dan efisiensi penyelenggarannya. Hal ini tidak hanya bagi rumah sakit swasta dan rumah sakit pemerintah yang tidak untuk mendapatkan keuntungan dengan tujuan agar biaya pengelolaan dalam penyelenggaraan rumah sakitnya dapat ditekan menjadi lebih rendah.

Kebijakan Strategis Rumah Sakit
Pada awalnya rumah sakit tidak memperhatikan perubahan lingkungan. Rumah sakit mulai makin memperhatikan pasar dan memperhitungkan perubahan yang terjadi pada lingkungan kesehatan eksternalnya ketika menyusun strateginya karena mereka masih merasa bahwa pasienlah yang membutuhkan rumah sakit. Keadaan sekarang sudah berubah karena jumlah rumah sakit pesaing lebih banyak. Penelitian pasar penting artinya bagi rumah sakit sebagai sarana mendapatkan informasi tentang apa yang sebenarnya dicari pasien ketika mereka membutuhkan layanan rumah sakit, dan apa yang membuat mereka puas atau tidak puas terhadap jasa rumah sakit yang diterima. Atas dasar hasil penelitian pasar, rumah sakit membenahi dan menyusun strategi yang tepat bagi pasarnya. Dengan demikian, manajemen rumah sakit menggunakan pendekatan konsep pemasaran yang cenderung melihat pemasaran sebagai suatu proses pertukaran, dan memandang aktivitas pemasaran rumah sakit dari sudut pandang pasien, di samping dari sisi internal rumah sakit itu sendiri. 8Dengan berorientasi pada pasar dan kualitas sebagai dasar kegiatan dan landasan untuk bersaing, rumah sakit akan mampu mendapatkan profitabilitas jangka panjang yang diperoleh dari kepuasan pasien.9 Hal ini disebabkan karena dengan tingkat kepuasan tertentu, pasien akan bersedia menjalin ikatan jangka panjang dengan pihak rumah sakit yang saling menguntungkan kedua belah pihak (pasien dan rumah sakit). Studi dari Profit Impact at Market Strategy (PIMS) menyimpulkan bahwa dalam jangka panjang, faktor penting yang mempengaruhi kinerja bisnis adalah kualitas produk atau jasa, relatif lebih baik dari pesaingnya. Diharapkan dengan kualitas yang baik secara bersamaan diikuti oleh meningkatnya ‘demand’, yang selanjutnya jika perusahaan memungkinkan menaikkan harga yang lebih tinggi maka profitabilitasnya makin tinggi pula. 10Dengan kondisi tersebut sudah waktunya dilakukan perubahan pola berpikir yaitu dari satu pemikiran tradisional pemasaran jasa kesehatan, yang semula perhatiannya berfokus pada kepuasan pasien saja, menjadi lebih ke arah pemikiran yang berfokus pada patient retention sebagai satu tujuan dari program kepuasan pasien. Di samping itu, rumah sakit sudah harus mempunyai pemahaman dan pengertian yang lebih baik tentang pentingnya kepuasan dan loyalitas pasien, yang akan meningkatkan patient retention. Bertahannya pelanggan merupakan strategi yang lebih ‘profitable’ dibandingkan dengan strategi peningkatan pangsa pasar dan menurunkan biaya. 11

Rekomendasi bagi Pimpinan Rumah Sakit

Dalam era sekarang ini, rumah sakit dihadapkan pada dua kondisi yang kontradiktif yaitu memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik dalam menjalankan fungsi sosialnya, serta tetap memperhatikan prinsip-prinsip ekonomi, supaya dapat memperoleh keuntungan. Adanya dampak dari pengaruh lingkungan tersebut maka rumah sakit haruslah memberikan pelayanan pribadi yaitu perawatan dan pengobatan kepada masing-masing pasien. Nilai-nilai ekonomis jasa pelayanan dan sasaran organisasi dari suatu rumah sakit, haruslah tunduk pada nilai-nilai sosial dan kemanusiaan. Hal tersebut harus dilakukan sebagai konsekuensi meningkatnya biaya kesehatan.
Permasalahan lain yang perlu diperhatikan adalah bahwa rumah sakit sangat tergantung dan harus responsif terhadap masyarakat sekitarnya. Pasien selalu menuntut adanya kualitas jasa layanan rumah sakit yang terus meningkat, dan diharapkan kualitas tersebut akan membentuk loyalitas terhadap rumah sakit sebagai industri jasa tersebut.12 Berbeda dengan industri jasa lainnya, komposisi tenaga kerja di rumah sakit yang lebih banyak tenaga profesionalnya sehingga dalam operasionalnya tenaga kerja tersebut sulit untuk dikendalikan. Di samping itu, hampir sebagian besar kegiatan jasa suatu rumah sakit bersifat urgent dan tidak dapat ditangguhkan, sehingga akan menimbulkan beban fungsional dan moral yang cukup berat bagi organisasi rumah sakit dan para anggotanya.

1. Rekomendasi atas meningkatnya sikap masyarakat terhadap kesehatan Dengan tanggapnya pimpinan rumah sakit akan perubahan paradigma pelayanan medik yang menyeluruh, maka rumah sakit diharapkan dapat memberikan kepuasan pasien sebagai pelanggan, karena apa yang dicari dan diharapkan oleh pasien adalah nilai pelayanan yang superior. Nilai pelayanan rumah sakit yang diberikan kepada pasien, tercermin dari selisih atau besarnya kelebihan total nilai manfaat yang mereka terima dengan besarnya biaya atau beban pengorbanan yang mereka keluarkan. Daya tarik dari nilai pelayanan rumah sakit, hanya dimungkinkan bila total nilai produk jasa rumah sakit, nilai jasa layanannya, nilai tenaga atau personalia, dan nilai citra (image) rumah sakit, masih lebih tinggi dari total beban uang yang dikeluarkan pasien, biaya waktu yang dikorbankan, beban biaya energi dan beban biaya fisik.Rumah sakit memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai lebihkepada pasien melalui harga yang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaing untuk manfaat yang sama atau keunikan manfaat yang dapat menutupi harga yang tinggi.13Apabila hasil evaluasi pasien atau pelanggan ternyata tidak dapat memenuhi harapannya, maka pasien atau pelanggan tersebut akan memperoleh ketidakpuasan, dan bila sangat menyakitkan atau menyusahkan mereka, seperti yang terjadi pada akhir-akhir ini mereka dapat menuntut, dengan kasus malpraktik.
2. Rekomendasi atas meningkatnya kompetisi jasa rumah sakit Cravens14 mengemukakan bahwa biaya untuk memperoleh pelanggan baru adalah lima kali lebih besar daripada mempertahankan pelanggan lama. Biaya penjualan pelanggan lama 20% lebih rendah dibandingkan untuk pelanggan baru. Untuk mempertahankan pelanggan lama, maka pimpinan rumah sakit direkomendasikan untuk menggunakan konsep pemasaran bertahan. Konsep ini berwawasan ke depan, dengan membangun ikatan jangka panjang antara rumah sakit dengan pasien yang telah menjadi pelanggannya. Dalam upaya untuk unggul dalam persaingan jasa pelayanan rumah sakit, maka rumah sakit harus mampu meningkatkan pelayanan yang berkualitas tinggi, dengan peralatan medis yang canggih, pelayanan yang dapat selalu cepat tanggap, kenyamanan suasana di rumah sakit, dan pemberian pelayanan yang lebih informatif.
3. Rekomendasi atas meningkatnya biaya kesehatan dan efisiensi Kualitas hasil (output) dapat ditunjukkan oleh peningkatan pangsa pasar dan turunnya biaya satuan yang disebabkan karena skala ekonomi. Selanjutnya kualitas produk akan meningkatkan pembelian berulang dari pelanggan dan terjadi pula pengulangan menurunnya biaya layanan.15 Sebagai konsekuensinya, produk dengan kualitas yang baik dan biaya yang rendah akan meningkatkan kapabilitas untuk bertahan, walaupun terjadi penurunan kondisi perekonomian di masyarakat. Hal tersebut dikarenakan biaya yang rendah akan menekan pesaing, pelanggan, dan pemasok maupun perusahaan untuk melakukan substitusi.16Salah satu fakta yang fundamental dari pengelolaan penyelenggaraan rumah sakit yang dihadapi adalah ketidakpastian permintaan jasa pelayanan rumah sakit, yang berdampak pada struktur biaya rumah sakit, dan biaya tempat tidur rumah sakit yang kosong.17 Ketidakpastian permintaan jasa menyebabkan rumah sakit selalu menghadapi kelebihan kapasitas sebagai upaya antisipasi menghadapi kemungkinan meningkatnya jumlah pasien. Kasus yang dihadapi seperti ini, akan menyebabkan suatu rumah sakit selalu melakukan formulasi kembali dalam penghitungan biayanya, terutama biaya dari tempat tidur kosong, sebagai dampak dari tingginya tingkat biaya dan akibat dari besarnya kapasitas yang tidak digunakan.
4. Rekomendasi atas teknologi dan kualitas yang berkesinambungan Untuk meraih kinerja yang unggul, rumah sakit dituntut untuk melakukan peningkatan kualitas secara berkesinambungan. Kualitas perangkat lunak dan perangkat keras semakin diperlukan untuk menciptakan rancangan operasional yang handal. Keduanya diperlukan dalam porsi yang berimbang secara bersama-sama. Ward, et al,18 menyatakan bahwa investasi dalam program-program human capital seiring dengan investasi program-program teknologi berhubungan secara signifikan dengan kinerja. Dengan dukungan kehandalan fasilitas dan sumber daya manusia yang tersedia diharapkan akan mampu memberikan pelayanan rumah sakit yang berkualitas, sehingga kinerja rumah sakit juga akan meningkat. Kemajuan ilmu dan teknologi kedokteran atau medis terus berpacu dengan kemajuan zaman. Pengembangan ilmu dan teknologi kedokteran tidak akan terhenti, dan keadaan inilah yang memacu majunya reputasi ahli-ahli atau profesi kedokteran pada suatu rumah sakit tertentu. Bagi pimpinan rumah sakit, rekomendasi yang dapat diberikan adalah perlunya menyadari bahwa intervensi teknologi medis atau kedokteran akan berdampak pada sangat mahalnya biaya kesehatan. Di lain pihak pembebanan biaya kepada pasien sangat terbatas sehingga pimpinan rumah sakit harus melakukan efisiensi pembiayaannya dengan melakukan ‘utilization sharing’ alat canggih dengan rumah sakit lain di sekitarnya.


KESIMPULAN DAN SARAN

Secara faktual pelayanan rumah sakit telah berkembang menjadi suatu industri yang berbasis pada prinsip-prinsip ekonomi. Perubahan lingkungan secara alamiah telah mendorong rumah sakit menjadi organisasi yang berciri multiproduk dan mixed output, sehingga membutuhkan penanganan dengan konsep manajemen yang tepat. Perkembangan tersebut menimbulkan suatu paradigma baru. Pimpinan suatu rumah sakit haruslah dapat membaca atau menghadapi perubahan paradigma tersebut, dan haruslah dapat tanggap menghadapi paradigma baru rumah sakit itu. Pada lingkungan usaha yang hypercompetitive dewasa ini, mempertahankan keunggulan kompetitif sangat bergantung pada kapasitas inovatif perusahaan. Keunggulan kompetitif berdasar pada produk dan proses saja, dengan cepat dan mudah ditiru oleh pesaing. Untuk itu penting bagi rumah sakit agar mempunyai sumber daya yang menghasilkan keunggulan komparatif.
Pimpinan rumah sakit harus dapat memutuskan arah pengembangan rumah sakit yang dipimpinnya secara berkelanjutan. Keputusan yang harus diambil merupakan keputusan strategis, yang dapat memanfaatkan sinergi yang ada di dalam rumah sakit, serta sekaligus memanfaatkan peluang dan meminimalkan risiko yang akan terjadi.
Pimpinan rumah sakit harus dapat mengoptimalkan biaya dan meningkatkan efisiensi penyelenggaraan rumah sakit, bagi memenuhi kebutuhan dan keinginan masyarakat atau pasien akan jasa pelayanan medis atau kedokteran dari suatu rumah sakit. Perubahan kebutuhan dan keinginan tersebut dapat menjadi peluang keberhasilan, dan sebaliknya dapat merupakan kegagalan dari penyelenggaraan jasa rumah sakit.


KEPUSTAKAAN
1. Budiarto,W. dan Ristrini, 2004. Pengelompokan Kelas Rumah Sakit Berbasis pada Kinerja Keuangan dengan Pendekatan Cluster Analysis, Manajemen Usahawan Indonesia. 2004; 04/Th.XXXIII April: 10-14.
2. Mulyadi. Relevansi Opportunity Mindset dalam Strategic Planning, Manajemen Usahawan Indonesia. 1999; 28(6).
3. Trisnantoro, L. Rumah Sakit sebagai Lembaga Usaha yang Sosial. Proceeding Seminar Nasional PERSI. Jakarta.1999.
4. Assauri, S. Tantangan Pimpinan Rumah Sakit Menghadapi Paradigma Baru, Manajemen Usahawan Indonesia. 2004; 09/Th.XXXIII, September: 50-55.
5. Budiarto, W. Faktor-faktor yang membentuk Kualitas Pelayanan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Keuangan Rumah Sakit Umum Pusat di Indonesia, Program Pascasarjana Universitas Airlangga, Surabaya. 2002.
6. Indradjaja, S., Perubahan Manajemen Rumah Sakit dalam Era yang Kompetitif, IRSJAM.1996; 43
(Juli-Sept):12-15.
7. Kartiwa, Vicky, W. Strategi Pemasaran Jasa Pelayanan Bedah Jantung Rumah Sakit X., Program Studi Manajemen Jalur Profesi, Magister Manajemen Fakultas Ekonomi,Universitas Indonesia. Jakarta. 2003.
8. Gani, A. Aspek Ekonomi Pelayanan Kesehatan, Cermin Dunia Kedokteran. 1994; (90): 34-40.
9. Oliver. Satisfaction A Behavioral Perspective on the Consumer, McGraw Hill International Editions. 1997.
10. Rust, Roland T., and Oliver. Customer Satis- faction. Customer Retention and Maket Share, Journal of Retailing. 1994; 69(2).
11. Heskett, J.L W Earl Sasser, Jr, and Leonard A. S.The Service Profit Chain, New York: Free Press. 1997.
12. Reed, R., D.J.Lemak and J.C. Montgomery.Beyond Process TQM Content and Firm Performance, Academy of Management Review. 1996;21(1): 173-202
13. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indutries and Companies. USA: The Free Press. 1985.
14. Cravens, David W. Strategic Marketing. Third Edition, Rochard D.Irwin,Inc. Homewood,Illinois. 1991.
15. Reichheld, Frederick, and W.E. Sasser, Jr.Zero Defections: Quality Comes to Services,
Harvard Business Review. 1990; 68(5): 105-11.
16. Anderson, Eugene W., Claes Fornell & Donald R.L. Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden, Journal of Marketing. 1994; 58(July): 53-68.
17. Gaynor, Martin, and Anderson, Emerald F.,Uncertain Demand, The Structure of Hospitals Costs and The Cost of Empty Hospital Beds, National Beureau of Economic Research, Cambridge, September. 1993.
18. Ward, P.T., G.K.Leong and K.K.Bayer. Manufacturing Proactiveness and Performance. Decisions Sciences. 1994;25(3): 337-58.
19. Ditjen Pelayanan Medik, Departemen Kesehatan RI. Keadaan Rumah Sakit diIndonesia, Ditjen Yanmedik, Jakarta. 2002.

Tugas 3

TULISAN UTAMA
PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN PUNCAK
MENUJU MODEL ORGANISASI
TULISAN UTAMA

Staf Pengajar Program Extension FEUI, Jakarta

SLOGAN “Structure follows strategy and system support structure”yang dilontarkan oleh Chandler tampaknya sudah dianggap semacam doktrin dalam pemikiran bisnis (terutama di dunia Barat). Hal ini tidak saja mempengaruhi arsitektur perusahaan-perusahaan besar, akan tetapi juga ikut menentukan peran yang harus dimainkan oleh manajer puncak.Dalam pemikiran – yang sudah dianggap lama – ini, manajer puncak memandang dirinya sebagai aktor pendisain strategi, arsitek struktur organisasi dan manajer sistem yang mengarahkan dan mengendalikan jalannya perusahaan. Pemikiran inilah yang oleh Barlet dan Ghosal (1994) disebut sebagai doktrin strategi-struktur-sistem (3-S). Manajer puncak dalam kontek ini, berperan untuk meng-alokasikan sumberdaya, memberi tanggung jawab, dan sebagai pengendali efektifitas manajemen. Pemikiran ini dalam perkembangannya mendapat banyak tantangan. Hal ini dikarenakan perubahan teknologi, pesaing dan pasar yang sedemikian cepatnya. Perubahan-perubahan ini telah dirasakan menggerogoti efektifitas perusahaan. Banyak perusahaan besar justru semakin tidak fleksibel, lamban dalam melahirkan inovasi dan menutup diri terhadap perubahan.
Tulisan ini mencoba memberikan perspektif baru mengenai kerangka kerja yang dibangun
atas dasar tujuan (purpose) – proses (process) – manusia (people). Di mana dalam kontek ini manajer puncak (strategic apex) mempunyai tugas pengorganisasian yang baru, melalui tiga proses, yakni proses kewirausahaan (entrepreneurial), proses pengembangan kompetensi dan proses pembaruan organisasi. Dengan ketiga proses ini diharapkan dapat membentuk perilaku SDM dan menciptakan lingkungan yang memungkin-kan mereka mengembangkan inisiatif, bekerja sama dan terus belajar (Barlet dan Ghosal, 1995).Mengingat kompleksnya peran manajemen puncak, tulisan ini akan lebih memfokuskan pada pergeseran pemikiran peran manajemen puncak dari struktur ke proses. Sedangkan isu utama yang akan dibahas adalah peran baru manajemen puncak dalam proses inti organisasi.

Pergeseran Paradigma Organisasi
Organisasi tampaknya senantiasa dinamis seiring dengan pelbagai perubahan dunia dan bergeraknya sejarah. Mulai dari era standarisasi, manuju era customization, dan akhirnya (?) kini
kita memasuki era inovasi (Miles, 1997). Sejalan dengan ini bentuk organisasi juga ikut berevolusi. Evolusi bentuk organisasi itu yang kita kenal dengan orgaisasi hirarki (fungsional, divisional,dan matriks), kemudian network, dan terakhir ini dikejutkan dengan bentuk organisasi cell.Perubahan bentuk ini tentu saja diikuti oleh perubahan/penyesuaian pada faktor-faktor internal organisasi. Di era standarisasi kita melihat organisasi banyak bertumpu pada barang modal sebagai aset utamanya, spesialisasi dan segmentasi sebagai kapabilitas kunci. Kemudian di era pelanggan tumpuan itu berubah menjadi informasi (sebagai aset utama) dan ketanggapan (sebagai kapabilitas kunci). Selanjutnya, memasuki era inovasi, pengetahuan adalah aset utama dan kreativitas disain dianggap menjadi kapabilitas kunci. Dan tidak kalah penting lainnya adalah berkaitan dengan perubahan titik berat peran manajerial yang akan kita bahas pada tulisan ini.
Sejalan dengan hal ini, pergeseran doktrin dari 3S ke 3P (Purpose, Process, People) yang dicatat oleh Barlet dan Ghosal (1995) tampaknya sejalan dengan pendekatan metafor yang dikemukakan oleh Gareth Morgan (1986).Morgan menawarkan pendekatan metafor dalam memandang/menganalisis organisasi. Dua metafor yang erat kaitannya dengan topik ini adalah metafor mesin dan organisasi. Doktrin 3S menurut hemat penulis, mendekati metafor mesin yang direfleksikan oleh ketatnya peraturan, prosedur kerja, serta semua aktivitas kerja yang didasarkan pada prinsip yang mekanistik. Organisasi semacam ini lebih kita kenal sebagai birokrasi atau yang oleh Miles (1997), seperti disinggung di atas, termasuk dalam kelompok organisasi hirarki (fungsional,divisional dan Matrix). Dalam teori manajemen kita juga mengenal teori manajemen klasik
Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat untuk menyesuaikan diri. Di sini dibutuhkan peran manajemen puncak yang mampu menggiring perusahaan mengikuti perubahan. Untuk itu, dalam tulisan ini dibahas pergeseran pemikiran peran manajemen puncak dari struktur ke proses.
(Henry Fayol) dan manajemen saint (F.Taylor). Kedua teori tersebut dengan kukuh menerapkan birokrasi dengan prinsip dan metode yang rinci agar sasaran organisasi dapat tercapai.Sementara paradigma 3P selaras dengan pendekatan organisme. Metafor ini mengidentifikasi dan melihat organisasi sebagai sistem terbuka –sebagaimana biologi. Oleh karenanya organisasi harus mampu mengadakan penyesuaian terhadap lingkungan. Menurut penulis termasuk dalam paradigma baru ini adalah model organisasi organis yang oleh Mintzberg dikenal dengan adhocracy. Ciri menarik dari struktur adhocracy adalah birokrasi yang sangat longgar, dimana pengelompokan anggota- anggotanya didasarkan oleh tuntutan pasar. Tidak heran apabila struktur seperti ini banyak diadopsi oleh organisasi yang berada di dalam lingkungan yang dinamik, kompleks, dan lebih demokratis. Hal ini tampak dari peran support staf dan operating core yang menonjol di dalam struktur ini. Sejalan dengan dimulainya babakan era inovasi, tampaknya adhocracy menemukan urgensinya. Ia merupakan bentuk yang dibutuhkan oleh organisasi yang memerlukan inovasi canggih. Karena organisasi ini dianggap mempunyai kemampuan untuk menyatukan sejumlah tenaga ahli dari berbagai disiplin yang berbeda ke dalam suatu tim proyek yang bersifat sementara dan berfungsi secara mulus. Dengan kata lain, struktur ini merupakan bentuk yang paling tidak mencerminkan konsep-konsep manajemen klasik, khususnya mengenai kesatuan komando (unity of command) dan standarisasi keahlian, tapi justru bertumpu pada wewenang kepakaran dari para profesional.
Mempertanyakan Solusi Struktur yang Sering Ditempuh oleh Perusahaan (Organisasi) dalam Menghadapi Persoalan Organisasi Itulah kemudian yang memunculkan banyak kritik mengenai paradigma lama organisasi, terutama penggunaan pendekatan struktural dalam pemecahan masalah organisasi. Doktrin strategi- struktur-sistem memang memungkinkan pertumbuhan perusahaan besar yang mengoperasikan banyak bisnis pada berbagai pasar. Terobosan penciptaan struktur divisional, misalnya, telah memungkinkan ekspansi besar-besaran operasi perusahaan. Dengan menciptakan tambahan level manajemen yang dapat menjalankan bisnis yang berbeda,mereka tidak saja mendifersifikasikan produk dan pasar akan tetapi juga mendifersifikasikan kelembagaan sebagai cara bertumbuh.Namun demikian, model organisasi yang mengikuti doktrin ini – struktur hierarkis yang didukung oleh sistem manajemen yang canggih – dinilai tidak memberikan daya saing jangka panjang. Model organisasi ini, membagi-bagi sumberdaya perusahaan, menciptakan jalur komunikasi vertikal yang menyekat unit bisnis dan mencegah mereka berbagi kekuatan satu sama lain. Konsekuensinya, keseluruhan perusahaan seringkalilebih sedikit dari penjumlahan bagian-bagiannya. Lebih jauh, struktur divsional memberikan tanggung jawab kewirausahaan kepada manajer puncak. Mengingat, adalah tugas mereka mengalokasikan sumber daya – yang juga menentukan strategi. Sementara karyawan dan manajer garis depan adalah pelaksana. Akhirnya, struktur divisional terbukti ideal untuk menyaring pengelolaan operasi secara terus menerus, namun hanya sedikit mengembangkan kapabilitas bagi pembaruan. Ia memang dapat menciptakan efisiensi yang tinggi, namun kurang efektif dalam pembaruan dirinya.
Dengan kata lain, sepanjang pertumbuhannya, perusahaan juga semakin tidak fleksibel, lambat berinovasi dan menutup diri dari perubahan. Menghadapi permasalahan ini, para manajer puncak di banyak perusahaan lebih memilih solusi struktural. Jika pegawai garis depan tidak inovatif,manajemen menciptakan “skunk works”, di mana inovasi dapat tumbuh subur tanpa dirintangi oleh birokrasi. Jika perusahaan tidak dapat mengembangkan kompetensi internal (melalui pengkombinasian berbagai ketrampilan individu), manajer melakukan aliansi strategis agar memperoleh akses ketrampilan yang dimiliki oleh perusahaan lain. Dan apabila perusahaan mereka tidak dapat mencapai pertumbuhan, manajer puncak menjualnya melalui merger dan akuisisi. Dan jika perusahaan tengah merasa terbebani oleh banyaknya karyawan maka yang ditempuh adalah langkah-langkah rasionalisasi (PHK massal), downsizing dan sejenisnya. Pemecahan struktural semacam ini, dinilai tidak dapat meruntuhkan halangan-halangan struktural bagi tumbuhnya semangat kewirausahaan, pengembangan kompetensi, atau pembaruan, akan tetapi cenderung hanya mengelak dari permasalahan. Sementara hirarki –dimana hubungan wewenang top-downdan lapisan-lapisan birokrasi – masih tetap utuh.

Cara Pandang Baru Organisasi sebagai Serangkaian Proses
Pentingnya mengelola proses organisasi sebenarnya telah lama disadari oleh para manajer, namun doktrin strategi-struktur-sistem telah memfokuskan perhatian mereka pada hubungan klasik struktur hirarkis. Dalam doktrin ini, informasi dan kapital cenderung terkumpul di tangan pimpinan organisasi, sehingga memungkinkan manajer puncak membuat keputusan menyangkut sumber daya, tanggung jawab dan mengontrol ke bawah kepada karyawan garis depan. Dorongan vertikal,orientasi keuangan, dan proses yang didasarkan pada wewenang banyak mendominasi perusahaan-perusahaan besar. Namun, perubahan-perubahan yang begitu cepat dalam teknologi, persaingan dan pasar - yang menandai wajah dekade 1990-an ini, telah membuat usang permikiran lama strategi-struktur-sistem. Perubahan-perubahan ini dirasakan telah mempengaruhi efektifitas proses vertikal dan bahkan menurunkan kinerja sistem ini. Banyak perusahaan mulai melirik proses horisontal. Hal ini terlihat dengan maraknya penerapan konsep TQM, Reengineeringdan sejenisnya. Barlet dan Ghosal (1995) melalui penelitiannya terhadap 20 perusahaan besar di Jepang, AS dan Eropa mengidentifikasikan adanya tiga proses – yang sering tertutupi dan terdominasi oleh proses vertikal dan proses yang didasari oleh wewenang struktur hirarkis – yang mencirikan kesuksesan perusahaan-perusahaan besar semacam 3M, ABB dan Canon. Suatu proses yang diimpikan dapat menghasilkan kreatifitas dan
semangat kewirausahaan pada manajer lini depan. Suatu proses yang dapat mengembangkan kompetensi melampaui batas-batas organisasional internal perusahaan. Suatu proses yang men-
dorong secara terus-menerus pembauran strategi dan gagasan menggerakan bisnis. Ketiga proses inti organisasi inilah yang disebut sebagai proses kewirausahaan, proses pengembangan kompetensi dan proses pembaruan (renewal). Proses kewirausahaan (Entrepre- neurial process) merupakan proses manajemen di mana seluruh lini organisasi – dari manajer puncak sampai karyawan garis depan – turut dalam mengeluarkan dan memberikan gagasan/inisiatif. Para karyawan garis depan tidak saja sebagai pelaksana tetapi juga penggagas. Suatu proses kewirausahaan yang tumbuh subur dari bawah (bottom up entrepreneurial process). Perhatian terhadap proses ini sangat penting, mengingat pertumbuhan struktur birokrasi dalam perusahaan telah memberikan andil terjadinya erosi kewirausahaan manajerial – yang seharusnya berorientasi eksternal, sikap pencari peluang yang memotivasi karyawan menjalankan tugas perusahaan sebagaimana sesuatu yang menjadi milikinya. Dalam birokrasi, karyawan garis depan tertanam adanya asumsi bahwa manajer puncak adalah visioner terbaik bagi organisasi dan bertanggung jawab sendiri mengarahkan organisasi memasuki area-area baru. Sementara itu, proses pengembangan kompetensi merupakan upaya membangun dan memanfaatkan ke- mampuan atau keahlian para karyawan melalui penciptaan lingkungan yang memungkinkan keahlian tersebut berkembang dan menyebar ke seluruh organisasi. Perhatian terhadap proses pembaruan makin mendesak manakala perubahan lingkungan begitu cepat. Dalam proses ini organisasi berupaya untuk senantiasa mempertanyakan strategi perusahaan dan asumsi-asumsi di balik strategi tersebut. Dasar pemikirannya adalah bahwa formula sukses di masa lalu dapat saja menjadi kadaluarsa di masa kini.
Peranan Baru Manajemen Puncak dalam Proses Inti Organisasi
Guna mencapai wujudnya harapan-harapan yang dapat dihasilkan dari cara pandang baru proses inti organisasi ini,manajemen puncak perlu menyesuaikan perannya.Dalam kewirausahaan, peran
manajer puncak di antaranya adalah:
1. Tidak lagi mengandalkan model pengarahan dan pendelegasian yang bersifat top-down. Akan tetapi bersungguh-sungguh mendorong gagasan dan inisiatif dari bawah keatas (bottom-up). Peran ini menuntut perusahaan untuk membuang asumsi bahwa manajer puncak adalah merupakan posisi terbaik untuk melatih inisatif kewirausahaan. Proses kewirausahaan bottom-up
dapat terjadi manakala peran manajer lini depan diubah dari sekedar pelaksana menjadi inisator, sementara manajemen puncak berperan untuk memberikan kontek (suasana) yang memungkinkan kewirausahaan dapat terjadi. Kesulitan yang sering dihadapi di sini adalah kemampuan manajer puncak untuk memberikan keseimbangan antara kedisiplinan dan dukungan.Karena pemberdayaan tidaklah berarti “penyerahan tampuk kekuasaan” atau pun anarki. Oleh karenanya,manajemen puncak bertugas menjaga disiplin internal dan menyusun standar kinerja yang akan memotivasi manajer lini depan untuk menghasilkan kinerja yang unggul.
2. Manajemen puncak harus mengurangi ketergantungan pada sistem pengendalian formal dan meningkatkan disiplin diri. Misalnya melalui forum-forum rapat yang beragenda jelas. Manajer puncak mengembang-kan iklim beda pendapat bahkan konfrontasi yang konstruktif. Setiap orang boleh beda pendapat, boleh setuju atau tidak setuju, tapi bila keputusan bersama telah diambil,beda pendapat harus berakhir dan semua pihak harus komit. Hal ini tidak saja memberikan input yang bernilai selama tahapan pengembangan proyek tetapi mengajak manajemen puncak tetap komit pada kelangsungan proyek. Sebagai perusahaan besar, per-usahaan berlomba melawan fleksibilitas dan ketanggapan pesaing-pesaing yang lebih kecil. Mereka tidak saja menggali keunggulan sebagai perusahaan besar (skala ekonomis) tetapi juga pada kehebatan bakat dan pengetahuan karyawannya. Proses pengembangan kompetensi ini menghubungkan dan mengungkit sumberdaya-sumberdaya yang berbeda. Diantara peran manajemen puncak dalam proses pengembangan kompetensi ini adalah:

1. Melengkapi (bukan merampas) jiwa kewirausahaan para manjer lini depan. Model yang digunakan cenderung kepada distributed competence (bukan core competence). Di sini peran manajemen puncak bukan sebagai penentu dan pengendali atau pengalokasi kompetensi, akan tetapi lebih sebagai pencipta lingkungan yang mengembangkan kompetensi dan manyebar jauh ke dalam organisasi. Misalnya dengan cara menciptakan jaringan(network) jalur komunikasi dan forum pengambilan keputusan bersama untuk menghubungkan sumberdaya dan keahlian dari berbagai laboratorium, dan pabrik yang tersebar melampuai batas-batas organisasi.
2. Mengembangkan biological self-control, yang dapat merespon krisis sebagaimana suatu anggota badan.Jika ada yang salah di suatu departemen, bagian organisasi lainnya seharusnya merasakan permasalahan dan segera memberikan bantuan tanpa diminta. Hal ini berkaitan dengan sistem informasi yang canggih dan jaringan komunikasi.
3. Pimpinan organisasi harus menciptakan sense of community dan membantu karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi yang makin besar. Karena, ingatlah bahwa karyawan yang ikut memiliki ambisi organisasi, nilai dan pekerjaannya mempunyai dorongan yang lebih kuat untuk bekerja sama dibandingkan karyawan yang hanya terangsang oleh faktor finansial. Manajer puncak mengembangkan kerja sama lintas unit melalui saling ketergantungan dan saling menghormati, karena seringkali penemuan atau inovasi terjadi begitu sederhana dan tak terduga.
4. Agar memungkinkan kerjasama lintas unit,manajer puncak dituntut menciptakan suatu lingkungan yang didasarkan atas saling percaya (trust-based environtment). Dimana anggota organisasi dapat mengandalkan pertimbangan/saran dari karyawan lain dan tergantung pada komitmen anggota lainnya. Caranya, manajemen puncak harus membangun praktek organisasi yang jujur/sehat (bukan KKN). Karena situasi seperti ini akan memberikan jaringan keamanan organisasi bagi para pengambil risiko, sebagai bagian tim yang berhasil. Selain itu, keterbukaan (transparansi) organisasi serta proses pengambilan keputusan yang terbuka juga dapat menyumbangkan pembangunan lingkungan saling percaya. Setiap anggota organisasi mempunyai akses ke semua bagian sistem informasi perusahaan. Organisasi memiliki ruangan pengambilan keputusan yang memungkinkan anggota yang tertarik pada suatu topik/persoalan dapat mencurahkan dan menyumbangkan gagasan atau sekedar mengajukan pertanyaan.
5. Akhirnya, manajer puncak berperan menciptakan ketergantungan dan timbal balik yang saling menguntungkan dalam lingkungan organisasi. Yakni dengan mempermudah pertukaran dan kunjungan antar lab, jaringan kolegial, dan pertemuan - pertemuan antar unit tentang transfer teknologi ,misalnya.Sehingga dapat membantu setiap anggota organisasi mengembangkan pengetahuan dan memperluas jaringan personal.
Sementara itu,guna mempermudah jalannya proses pembaruan organisasi, manajemen puncak perlu memainkan peran pentingnya. Diantaranya, manajer puncak berperan sebagai agents of
disturbance sebagaimana ia berperan sebagai agents of alignment. Menggoyang keseimbangan organisasi, bukan berarti menciptakan kekacauan. Pencarian keseimbangan baru organisasi diperlukan agar organisasi tidak terjebak terlalu lama terbuai pada zona kenikmatan atau keberhasilan. Mengingat seringkali organisasi/ perusahaan terjangkiti penyakit lamban, arogan, birokratis dan sejenisnya (Drucker, 1994). Peran mereka sebagai pembentuk tujuan organisasi tetaplah berarti mereka memberikan arahan dan koherensi. Tapi manajer puncak juga mencurahkan energinya untuk upaya-upaya penggoyangan. Dalam arti, organisasi perlu terus mempertanyakan kebijakan masa lalu sehingga dapat memperbaruinya setiap saat. Di sini diperlukan kemampuan menatap tujuan- tujuan yang dapat diprediksi dalam penyusunan perencanaan jangka panjang. Suatu perencanaan yang jelas, sederhana dan dapat dikuantifisir. Sehingga mendorong karyawan melihat diri dan organisasinya bukan sebagai kendala masa lalu, tapi juga kemungkinan masa depan. Cara lain adalah dengan memanfaatkan pertemuan/rapat organisasi untuk latihan perencanaan kontijensi(contingency planning).

Manajer puncak dapat berperan sebagai agent of distruband

Manajer puncak meminta para manajer untuk memperhatikan tantangan dan peluang yang dapat muncul serta apa implikasinya terhadap organisasi. Berbagai skenario hipotetis yang dilontarkan diharapkan dapat mempersiapkan para manajernya, merangsang pemikiran dan menggali usulan-usulan segar mereka. Hal ini sejalan dengan pemikiran creative destruction dan gagasan bahwa perusahaan sebaiknya membuat produknya usang lebih dulu, sebelum pesaing melakukannya. Tampaknya, temuan Barlet dan Ghosal (1995) mengenai peran baru manajemen puncak ini mendukung pendapat Mintzberg (1993) ketika menyinggung peran manajer puncak pada bentuk adhocracy. Dimana dalam struktur ini manajer puncak yang menempati strategic apex tidak ber-
konsentrasi untuk mengembangkan strategi yang bersifat eksplisit, melainkan menggunakan waktu dan energi mereka untuk memfasilitasi berbagai perdebatan yang muncul seputar alternatif strategi dan menangani berbagai gejolak yang mungkin sekali muncul di seluruh bagian
organisasi. Serta menjadi penghubung antara organisasi dengan lingkungan eksternalnya.

Isu-isu Penting Lainnya Berkaitan dengan Perubahan Peran Manajemen Puncak
Melihat peran baru yang harus dimainkan oleh manajer puncak dalam proses inti organisasi, sebagaimana dikemukakan di atas, menurut penulis, keberhasilannya sangat ditentukan tidak saja oleh kemampuan manajerial tapi juga gaya kepemimpinan manajer puncak. Pendekatan manajerial yang selama ini berorientasi pada stabilitas organisasi, rutinitas, dan efisiensi tidak memadai lagi. Gaya kepemimpinan yang ber-orientasi tugas (task oriented) atau pegawai (employee oriented) juga akan sulit mengemban peran baru ini. Manajemen puncak tampaknya perlu bekal ketrampilan kepemimpinan baru yang dapat merubah perilaku anggota organisasi seperti yang diharapkan. Model kepemimpinan yang memungkinkan tidak saja berciri kepemimpinan transaksional akan tetapi transformational leadership (Bernard M. Bass). Suatu type kepemimpinan yang mampu memotivasi anggota organisasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari apa yang diharapkan. Kotter mengungkapkan bahwa diantara ciri pemimpin seperti ini adalah mereka yang punya basis kuat dan memiliki wawasan yang bisa melihat organisasi sebagaimana orang lain (luar)melihatnya. Hal ini sejalan dengan pendapat Burns (1978), yang menegaskan bahwa transformational leadership merupakan proses pencapaian tujuan bersama berdasarkan perubahan yang diinginkan melalui kesesuaian antara motif pemimpin dan pengikut. Lebih lanjut, Pawar dan Eastman (1997) menegaskan bahwa transformational leader men- ciptakan visi organisasional yang dinamis dimana seringkali mengharuskan perubahan budaya untuk merefleksikan perubahan inovasi yang lebih besar.
Dalam kaitan ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Mengingat proses transformational leadership tidak terlepas dari penerimaan organisasi. Penerimaan ini terdiri dari empat faktor utama, yaitu: penekanan organisasi pada orientasi efisiensi dan adaptasi; dominasi dari technical core dan boundary-spanning units dalam sistem tugas organisasi; struktur organisasi; dan mode
of governance (Pawan dan Eastman, 1997). Berdasarkan keterkaitan tersebut ditemukan empat proposisi, sebagai berikut:
1. Organisasi akan lebih menerima transformational leadership selama orientasi adaptasi dibandingkan selama orientasi efisiensi.
2. Organisasi dengan boundary-spanning units dominan akan lebih menerima transformational leadership dibandingkan organisasi dengan dominasi technical core.
3. Simple structure dan bentuk adhocracy akan lebih menerima transformational leadership dibandingkan machine bureaucracy, professional bureaucracy, atau divisional structuralforms.
4. Organisasi dengan clan mode of governance akan lebih menerima transformational leadership di-bandingkan organisasi dengan market atau bureaucratic modes of governance.
Empat faktor tersebut dengan kondisi yang menunjang (kutub positif) dapat dipergunakan oleh manajer dalam proses transformational leadershipdan proses ini disebut context-harnessing transformational leadership, sedangkan kondisi yang tidak menunjang (kutub negatif) dieleminir oleh transformational leader untuk mendorong perubahan dalam organisasi dan proses ini disebut contextconfronting transformational leadership.

Penutup
Demikianlah, pendekatan struktural dalam manajemen organisasi tampaknya harus mulai dirubah oleh para manajer puncak. Menuju kepada pendekatan horisontal, yang lebih menekankan proses organisasi. Tugas baru ini memang harus dimulai dari para manajer puncak. Peran baru untuk memasuki model organisasi organis, organisasi masa depan. Tentu saja diperlukan kemauan untuk melakukan perubahan radikal dalam pemikiran organisasi yang selama ini telah menjadi doktrin.














Rujukan:

Barlett. Christopher A., Goshal, Sumantra.1994. “Changing the Role of Top Management:
Beyond Strategy to Purpose”. Harvard Business Reveiew. November-Desember1994.

Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper& Row.

Drucker, Peter F, The Theory of the Business, Harvard Business Review. September-Oktober
1994.

Goshal, Sumantra, Bartlett, Christopher A.1995. “Changing the Roel of Top Management: Beyond Structure to Process”. Harvard Business Review. Januari-Februari 1995.

Mintzberg, Henry. 1993. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Prentice Hall.

Miles, Raymond E. et. al. 1997. “Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form.” Academy of Management Executive. Vol. 11. No. 4.

Pawar, Badrinarayan Shankar, Eastman,Kenneth K. 1997. “The Nature and Implication of Contextual Influence on Transformational Leadership: A Contextual Examination.” Academy of Management Review 1997, Vol.22, No.1.

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory. Prentice Hall. New Jersey.

Tugas 4

Leadership for Health Care In the Age of Learning

The Project on Technology, Work and Character received a grant from Robert Wood Johnson Foundation to fund travel and research to study the leadership and the culture of exemplary health care organizations. This study is based on the belief that leadership to create and develop such organizations is an essential element in improving health care and one that is missing from current debates. The purpose of the study is not only to describe best practice but to propose ways of improving and sustaining it.
We are looking at these organizations from the point of view of learnings from the most advanced companies in telecommunications, energy, banking, engineering, among others. In Michael Maccoby’s Harvard Business Review article (Nov-Dec, 1997) on automobile production, he showed the failure of just taking the best technical solutions, including lean production and total quality management, without integrating them in a social system with strong values. In Dr. Maccoby’s consulting work, he has seen that the best companies are moving to a post-bureaucratic organization which is defined by continual innovation, organizational learning, shared understanding of purpose and values, empowerment of front-line employees, and the capability to create teamwork across functional boundaries. Some of these companies have advanced by recognizing that their success depends not only on developing the internal social system, but also on partnering with suppliers, customers, unions and community organizations to create a business ecosystem based upon collaborative planning and mutual learning. Leaders in managed care companies have told us in initial interviews that the health care industry is in an early competitive phase and in need of learning from advanced models.
The study will describe the values practiced in health care systems as they are evolving, in relation to the values that motivate the professionals and other stakeholders in these organizations. To what extent are the values of physicians and nurses being engaged or are there serious disconnects? For example, it is evident that the expert and caring values of traditional physicians clash with those of health care administrators and entrepreneurs who are motivated by the challenges of the business game and the financial score. How can health care organizations encourage the development and creativity of physicians? How well do people with different values communicate with each other, and to what extent do they have the ability to develop common vision and purpose?
In studying these organizations, we intend to explore the following questions:
Have these organizations developed a social system model that guides them?
Have they developed a culture or social system which engages the creative values of all health care professionals?
How is the organization led? What are the values of the stakeholders? Are these values aligned with the organization? If nurses belong to a union has this union been made a partner?
Do these organizations go beyond installing information systems to create learning and innovation systems for all stakeholders, including providers, managers and patients?
By culture or social system, we mean the alignment of the hard elements of the organizational culture, the strategy, systems (quality, information, human resources), and structures, with the soft elements, the shared values, the style of relationships, and the skills developed and practiced throughout the system.
The research is being conducted through The Project on Technology, Work and Character, a not-for-profit research center, which originated at the Kennedy School at Harvard in 1970 and is now independent and based in Washington, D.C. Using anthropological and socio-psychoanalytic methods, the Project has studied leadership, values, and organizational change and pioneered model projects to improve work.
Advisory Committee
Dr. Geraldine (Polly) Bednash, PhD, RN
Executive Director
American Association of Colleges of Nursing
Roger J. Bulger, MD
President
Association of Academic Health Centers
Paul Griner, MD
Vice President and Director,
Center for the Assessment and Management of Change in Academic Medicine,
Association of American Medical Colleges
Federico Ortiz Quesada, MD
Director, International Relations, Mexican Ministry of Health
Stan Pappelbaum, MD
Executive VP & COO
Scripps
Richard Riegelman, MD, M.P.H., PhD
Dean, School of Public Health and Health Services
George Washington University Medical Center
Henry Simmons, M.D., M.P.H.
President
National Coalition on Health Care
These advisors will help to focus the study and evaluate the findings. We will offer a feedback meeting to the systems we study.
Work products will include a book, and workshops to share our findings and develop better systemic approaches to change with the Association of American Medical Colleges, Association of Academic Health Centers, American Association of Colleges of Nursing, and other practitioner groups.
TMG Home PTWC Articles Books Contact Info Comments
This web site is being maintained by Maria
This page was last updated Wednesday, 02-Aug-2006 21:57:09 EDT.

Tugas 5

Mutu Pelayanan Kesehatan &
Service Recovery
Oleh : Agus Hendroyono.

Zeithmalh, dkk (1990: 23) menyatakan bahwa dalam menilai kualitas jasa/ pelayanan, terdapat sepuluh ukuran kualitas jasa/ pelayanan, yaitu :
1) Tangible (nyata/berwujud)
2) Reliability (keandalan)
3) Responsiveness (Cepat tanggap)
4) Competence (kompetensi)
5) Access (kemudahan)
6) Courtesy (keramahan)
7) Communication (komunikasi)
8) Credibility (kepercayaan)
9) Security (keamanan)
10)Understanding the Customer (Pemahaman pelanggan)
Namun, dalam perkembangan selanjutnya dalam penelitian dirasakan adanya dimensi mutu pelayanan yang saling tumpang tindih satu dengan yang lainnya yang dikaitkan dengan kepuasan pelanggan. Selanjutnya oleh Parasuraman et al.(1990) dimensi tersebut difokuskan menjadi 5 dimensi (ukuran) kualitas jasa/ pelayanan, yaitu :
1) Tangible (berwujud); meliputi penampilan fisik dari fasilitas, peralatan, karyawan dan alat-alat komunikasi.
2) Realibility (keandalan); yakni kemampuan untuk melaksanakan jasa yang telah dijanjikan secara konsisten dan dapat diandalkan (akurat).
3) Responsiveness (cepat tanggap); yaitu kemauan untuk membantu pelanggan (konsumen) dan menyediakan jasa/ pelayanan yang cepat dan tepat.
4) Assurance (kepastian); mencakup pengetahuan dan keramah-tamahan para karyawan dan kemampuan mereka untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf, bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan.
5) Empaty (empati); meliputi pemahaman pemberian perhatian secara individual kepada pelanggan, kemudahan dalam melakukan komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan pelanggan.Tjiptono (2000:54) menyebutkan bahwa kualitas memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan pelanggan. Kualitas memberikan suatu dorongan kepada pelanggan untuk menjalin ikatan hubungan yang kuat dengan perusahaan.Dalam jangka panjang, ikatan seperti ini memungkinkan perusahaan untuk memahami dengan seksama harapan pelanggan serta kebutuhan mereka.Dengan demikian perusahaan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dengan cara memaksimumkan pengalaman pelanggan yang menyenangkan dan meminimumkan atau meniadakan pengalaman pelanggan yang kurang menyenangkan. Pada gilirannya kepuasan pelanggan dapat menciptakan kesetiaan atau loyalitas pelanggan kepada perusahaan yang memberikan kualitas yang memuaskan. Perusahaan juga dapat meningkatkan pangsa pasarnya memenuhi pemenuhan kualitas yang bersifat customer-driven. Hal ini akan memberikan keunggulan harga dan customer value. Customer value merupakan kombinasi dari manfaat dan pengorbanan yang terjadi apabila pelanggan menggunakan suatu barang atau jasa guna memenuhi kebutuhan tertentu. Bila kualitas yang dihasilkan superior dan pangsa pasar yang dimiliki besar, maka profitabilitasnya terjamin. Jadi, ada kaitan yang erat antara kualitas dan profitabilitas.
a. Pemasaran Jasa
Dalam suatu penawaran perusahaan di pasaran, biasanya disertai beberapa penawaran jasa dimana dalam penawaran tersebut komponen jasa bisa merupakan komponen kecil atau sebaliknya. Menurut Kotler (2000: 429) membedakan lima kategori dalam penawaran seperti yang disebutkan di atas, yaitu :
1) Barang berwujud murni (a pure tangible good); disini penawaran utamanya terdiri dari barang berwujud, seperti garam, pasta gigi atau sabun. Tidak ada jasa yang menyertai produk ini.
2) Barang yang berwujud yang disertai jasa ( a tangible good with accompanying services); dimana penawaran terdiri dari barang berwujud disertai dengan satu atau lebih jasa untuk mempertinggi daya tarik pelanggan (konsumen), seperti seorang produsen mobil tidak hanya menjual mobil tetapi juga memberikan jasa servis mobil tersebut.
3) Campuran, penawaran terdiri dari barang dan jasa dengan proporsi yang sama. Contoh: seseorang datang ke restoran tidak hanya untuk mendapatkan makanan yang dan pelayanannya
4) Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan (a major service with accompanying minor goods and services); dimana penawaran terdiri dari jasa utama dengan jasa tambahan dan atau barang pelengkap, misalnya penumpang pesawat terbang membeli jasa transportasi, mereka sampai ke tujuan tanpa sesuatu hal yang berwujud namun dalam perjalanan mereka mendapatkan barang berwujud seperti makanan dan minuman.
5) Jasa murni (a pure service); dimana penawaran hanya terdiri dari jasa,misalnya jasa penitipan anak, pendidikan.Di dalam penawaran jasa, perusahaan harus memeriksa secara mendalam terhadap masing- masing jasa yang dihasilkannya dibandingkan dengan tawaran para pesaing dan melaksanakannya sesuai dengan kualitas yang dituntut oleh pasar sasaran. Semakin banyak jasa yang dapat ditawarkan sebagai komoditi khusus semakin ketat pula pengawasan yang harus dilakukan perusahaan terhadap tingkatan, waktu, dan komposisi permintaan atas jasa mereka.

3. Kepuasan Pelanggan (konsumen)
Secara umum pengertian kepuasan konsumen atau ketidakpuasan konsumen
merupakan perbedaan antara harapan (expectations) dan kinerja yang dirasakan (perceived performance). Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan konsumen berarti kinerja suatu barang/jasa sekurang-kurangnya sama dengan yang diharapkan. Kotler (2000: 36) mengemukakan bahwa tingkat kepuasan adalah:“Satisfaction is a person’s feelings of pleasure or disapointment resulting from comparing a product’s percieved performance (or outcome) in relation to his or her expectations.”
Artinya, kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi/kesannya terhadap kinerja (atau hasil) suatu produk dan harapan-harapannya. Kepuasan seorang pembeli (konsumen) setelah melakukan pembelian tergantung pada kesesuaian antara prestasi dari produk yang dibeli dengan harapan dari pembelian tersebut.Lupiyoadi (2001:158) menyatakan bahwa dalam menentukan tingkat kepuasan,terdapat lima faktor utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan, yaitu:
a. Kualitas produk; Pelanggan akan merasa puas bila hasil evaluasi mereka menunjukkan bahwa produk yang mereka gunakan berkualitas.
b. Kualitas pelayanan; Terutama untuk industri jasa, pelanggan akan merasa puas bila mereka mendapatkan pelayanan yang baik atau yang sesuai dengan yang diharapkan.
c. Emosional; Pelanggan akan merasa bangga dan mendapatkan keyakinan bahwa orang lain akan kagum terhadap dia bila menggunakan produk dengan merek tertentu yang cenderung mempunyai tingkat kepuasan lebih tinggi.Kepuasan yang diperoleh bukan karena kualitas dari produk tetapi nilai social atau self esteem yang membuat pelanggan menjadi puas terhadap merek tertentu.
d. Harga; Produk yang mempunyai kualitas sama tetapi menetapkan harga yang relatif murah akan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada pelanggannya.
e. Biaya; Pelanggan tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan atau tidak perlu membuang waktu untuk mendapatkan suatu produk atau jasa cenderung puas terhadap produk atau jasa itu.Perusahaan jasa harus dapat mengetengahkan secara konsisten jasa yang berkualitas lebih tinggi daripada para pesaingnya. Pelanggan (konsumen) memilih penyedia jasa dengan membandingkan pelayanan yang dirasakan (perceived services) dengan yang diharapkan (expected services). Jika pelayanan yang dirasakan berada dibawah yang diharapkan, maka timbul suatu ketidak puasaan pelanggan, rasa kepercayaan pelanggan terhadap penyedia jasa menjadi berkurang (hilang), pendapatan perusahaan menurun dan akhirnya membahayakan kelangsungan hidup usahanya. Sebaliknya jika pelayanan yang dirasakan sama atau lebih besar dari yang diharapkan, maka pelanggan merasa puas. Mereka akan menggunakan kembali jasa tersebut dan memberitahukan kepada yang lain, sehingga menjadi alat promosi yang efektif, dan kelangsungan hidup perusahaan menjadi lebih terjamin. Oleh karena itu penyedia jasa harus dapat mengidentifikasikan keinginan konsumen dalam hal kualitas pelayanan secara umum maupun khusus. Parasuraman, Zeithmal dan Berry (Walker et.al, 1992: 308–311) mengemukakan bahwa perbedaan (kesenjangan) antara jasa pelayanan yang dirasakan dengan yang diharapkan terjadi karena adanya :
1) Kesenjangan antara harapan konsumen dengan pandangan manajemen (Gap between the customer’s expectations and the manajemen perceptions)
Pihak manajemen tidak selalu memiliki pemahaman yang tepat tentang apa
yang diinginkan oleh para pelanggan atau bagaimana penilaian pelanggan terhadap usaha pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Sebagai contoh : manajemen menganggap bahwa pelanggan menilai mutu pelayanan rumah sakit dari kualitas (mutu) makanan yang diberikan, tetapi sebenarnya yang diharapkan oleh pelanggan adalah cepat tanggap dan keramahan dari tenaga medis. Oleh karena itu manajemen perlu mengumpulkan informasi untuk menentukan atribut-atribut pelayanan apa yang dianggap penting oleh pelanggan. Parasuraman et al (1990) dalam penelitiannya menyatakan ada tiga faktor yang dapat mempengaruhi gap satu ini, yaitu:
a. Manajer sebagai pengambil keputusan kurang mempergunakan atau bahkan tidak menggunakan hasil penelitian pasar terhadap produk yang ditawarkannya.
b. Tidak adanya komunikasi yang efektif antara karyawan yang langsung berhadapan dengan konsumen dengan pihak manajer sebagai penentu kebijaksanaan.
c. Terlalu banyak tingkatan birokrasi yang ada antara karyawan yang langsung berhadapan dengan konsumen dengan manajer sebagai penentu kebijaksanaan.

2) Kesenjangan antara pandangan manajemen dengan spesifikasi kualitas pelayanan (Gap between management perceptions and service quality specification) Manajemen mungkin tidak membuat standar kualitas yang jelas, atau standar kualitas sudah jelas tetapi tidak realistik, atau standar kualitas sudah jelas dan realistik namun manjemen tidak berusaha untuk melaksanakan standar kualitas tersebut. Hal ini akan mengakibatkan karyawan tidak memahami tentang kebijakan perusahaan dan ketidak percayaan terhadap sikap manajemen,yang selanjutnya menurunkan prestasi kerja karyawan. Contoh : Adanya keinginan manajemen untuk memberikan jawaban yang cepat terhadap telepon yang masuk, namun tidak mempersiapkan operator telepon dalam jumlah yang cukup; adanya kebijakan – kebijakan yang tidak jelas, dikomunikasikan dengan buruk kepada karyawan. Gap ini dapat terjadi karena:
a. Tidak adanya atau kurangnya komitmen dari manajer bahwa kualitas pelayanan merupakan kunci dari strategi mencapai tujuan.
b. Ketidakyakinan manajer bahwa harapan pelanggan tersebut dapat dipenuhi
c. Kekurangan sumberdaya, baik peralatan maupun manusianya Perusahaan dalam menetapkan standar tidak memperkirakan apa yang sekiranya menjadi standar konsumen terhadap jasa tersebut.

3) Kesenjangan antara penyajian pelayanan dan komunikasi eksternal (Gap between service quality specifications and service delivery) Standar-standar yang tinggi harus didukung oleh sumber-sumber daya, program-program dan imbalan yang diperlukan untuk mendorong karyawaan dalam memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Banyak faktor yang mempengaruhi pemberian pelayanan, seperti ketrampilan dan kompetensi karyawan, moral karyawan, peralataan yang digunakan, pemberian penghargaan. Gap ini disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu:
a. Karyawan tidak mengerti apa yang diharapkan oleh manajer atau atasan mereka dari pelayanan yang mereka berikan serta bagaimana cara memenuhi harapan tersebut.
b. Adanya standar yang saling bertentangan satu dengan lainnya.
c. Ketidakcocokan antara ketrampilan atau keahlian karyawan dengan pekerjaan/tugas yang diembannya.
d. Ketidaksesuaian antara peralatan yang disediakan dengan pekerjaan.
e. Ketidakjelasan dari sistem penilaian pekerjaan serta sistem bonus.
f. Ketidakmampuan karyawan untuk fleksibel terhadap situasi yang ada (rule
by the book) Manajer dan karyawan tidak mampu bekerja sebagai suatu tim yang solid.
4) Kesenjangan antara penyajian pelayanan dan komuniksi eksternal (Gap between service delivery and external communications) Harapan pelanggan dipengaruhi oleh janji-janji yang disampaikan penyedia jasa melalui komunikasi eksternal seperti para wiraniaga, brosur- brosur, iklan, dan lain-lain. Hasil pelayanan yang baik dapat mengecewakan pelanggan jika komunikasi pemasaran perusahaan menyebabkan mereka memiliki harapan yang terlalu tinggi sehingga tidak tidak realistis lagi. Contoh brosur hotel memperlihatkan ruangan yang indah dan kenyataannya pada saat tamu datang ke hotel tersebut, mereka menemukan ruangan yang sederhana. Gap ini terjadi karena beberapa faktor, antara lain:
a. Tidak jalannya hubungan antar departemen, yakni antara bagian periklanan dengan bagian pelayanan, antara sales dengan pelayanan, antara bagian SDM, pemasaran dan pelayanan.
b. Memberikan janji yang terlalu berlebihan.

5) Kesenjangan antara pelayanan yang dirasakan dengan pelayanan yang diharapkan (Gap between perceived service and expected service) Perbedaan ini terjadi jika pihak manajemen gagal menutup salah satu atau lebih dari empat kesenjangan tersebut di atas. Perbedaan inilah yang menimbulkan rasa ketidak puasan pelanggan.Dari faktor-faktor yang telah diuraikan di atas, selanjutnya Zeithaml, Parasuraman dan Berry (1988:36) membuat visualisasi tentang Konsep Model Kualitas Pelayanan (Conceptual Model of Service Quality – The Gap Analysis Model)

4. Service Recovery
Armistead et al., (1995:5) dalam Lewis (2001) mendefinisikan service recovery merupakan tindakan spesifik yang dilakukan untuk memastikan bahwa pelanggan mendapatkan tingkat pelayanan yang pantas setelah terjadi masalah-masalah dalam pelayanan secara normal.Zemke dan Bell (1990:43) dalam Lewis (2001) menyebutkan bahwa service recovery merupakan suatu hasil pemikiran, rencana, dan proses untuk menebus kekecewaan pelanggan menjadi puas terhadap organisasi setelah pelayanan yang diberikan mengalami masalah (kegagalan) .
Dari berbagai definisi tersebut di atas dapat diambil beberapa key-term yang menjadi perhatian dalam melakukan service recovery, yaitu service recovery merupakan tindakan, pemikiran, rencana, dan proses untuk memperbaiki pelayanan bila terjadi kesalahan atau kekecewaan pelanggan dengan menebus kesalahan atau kekecewaan, sehingga pelanggan menjadi puas.

Word of Mouth Communication Personal Needs Past Experience Expected Service Perceived Service Service delivery Translation of Perception into Service Quality Specs. Management Perceptions of Consumer Expectaion External Comunication toConsumers
Marketer Consumer
Gap 1
Gap 2
Gap 3
Gap 5
Gap 4

Service recovery
bukan hanya sekedar penanganan terhadap keluhan dan interaksi antara penyedia layanan dan pelanggan. Sebuah sistem service recovery yang baik juga mendeteksi dan memecahkan masalah, mencegah kekecewaan dan didisain untuk mengakomodasi keluhan. Banyak pakar yang menyatakan bahwa hukum pertama kualitas adalah “melakukan segala sesuatu secara benar sejak awal”. Bila hal itu tercapai, maka akan terwujud kepuasan pelanggan. Meskipun demikian, dalam suatu perusahaan yang telah menyampaikan jasanya dengan baik, tetap saja akan ada pelanggan yang tidak puas atau kecewa. Tjiptono (2000:159) menyatakan bahwa penyebab ketidak puasan itu ialah:
a. Faktor internal yang relatif dapat dikendalikan perusahaan, misalnya karyawan yang kasar, karyawan yang tidak tepat waktu, kesalahan pencatatan transaksi, dan lain-lain.
b. Faktor eksternal yang diluar kendali perusahaan, seperti cuaca, bencana alam, gangguan pada infrastruktur umum (listrik padam, jalan longsor), aktivitas kriminal, dan masalah pribadi pelanggan, misalnya dompet hilang.Service recovery berkaitan erat dengan kepuasan pelanggan dan secara umum dapat diwujudkan dengan tiga cara pokok. Pertama, memperlakukan para pelanggan yang tidak puas dengan sedemikian rupa sehingga bisa mempertahankan loyalitas mereka. Kedua, penyedia jasa memberikan jaminan yang luas dan tak terbatas pada ganti rugi yang dijanjikan saja. Ketiga, Penyedia jasa memenuhi atau melebihi harapan para pelanggan yang mengeluh dengan cara menangani keluhan mereka. Berdasarkan hasil beberapa observasi terhadap perusahaan-perusahaan jasa yang unggul, Heskett, Sasser dan Hart (1990) merangkum hal-hal yang banyak diterapkan untuk menangani service recovery, yaitu:
1. Melakukan aktivitas rekrutmen, penempatan, pelatihan, dan promosi yang
mengarah pada keunggulan service recovery secara keseluruhan.
2. Secara aktif mengumpulkan atau menampung keluhan pelanggan yang dipandang sebagai peluang pelasaran dan penyempurnaan proses.
3. Mengukur biaya primer dan sekunder dari pelangga yang tidak puas, lalu melakukan penyesuaian investasi terhadap tingkat biaya tersebut.
4. Memberdayakan karyawan lini depan untuk mengambil tindakan tepat dalam rangka service recovery.
5. Mengembangkan jalur komunikasi yang singkat antara pelanggan dan manajer
6. Memberikan penghargaan kepada setiap karyawan yang menerima dan memecahkan masalah keluhan pelanggan, serta memperbaiki sumber-sumber masalahnya.
7. Memasukkan keunggulan pelayanan dan recovery sebagai bagian dari strategi bisnis perusahaan.
8. Komitmen manajer puncak terhadap dua hal utama, yaitu melakukan segala sesuatu secara benar sejak awal dan mengembangkan program service
recovery yang efektif.

Mudie dan Cottam (1993) menyatakan bahwa upaya mewujudkan kepuasan pelanggan total bukanlah hal yang mudah. Kepuasan pelanggan total tidak mungkin tercapai, sekalipun hanya untuk sementara waktu. Namun, upaya perbaikan atau penyempurnaan kepuasan dapat dilakukan dengan berbagai strategi. Tjiptono (1995) menyebutkan bahwa ada beberapa strategi yang dapat dipadukan untuk meraih dan meningkatkan kepuasan pelanggan, diantaranya:
1. Relationship Marketing.
Dalam strategi ini, hubungan transaksi antara penyedia jasa dan pelanggan berkelanjutan, tidak berakhir setelah penjualan selesai. Salah satu faktor yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi ini ialah dengan membentuk customer database, yaitu daftar nama pelanggan yang perlu dibina hubungan jangka panjang. Data base ini tidak hanya berisi nama pelanggan, tetapi juga mencakup hal-hal penting lainnya, misalnya frekuensi dan jumlah pembelian,apa yang menjadi kesukaan pelanggan, dan sebagainya.



2. Strategi Superior Service
Strategi ini berusaha menawarkan pelayanan yang lebih unggul daripada pesaingnya. Untuk mewujudkannya diperlukan dana yang besar, kemampuan sumber daya manusia, dan usaha yang gigih. Meskipun demikian, melalui pelayanan yang lebih unggul, perusahaan dapat membebankan harga yang lebih tinggi pada jasa yang ditawarkan. Akan ada konsumen yang tidak berkeberatan dengan harga yang lebih mahal tersebut.
3. Strategi Unconditional Guarantees/Extraordinary Guarantees
Strategi dengan memberikan jaminan terhadap jasa yang ditawarkan atau memberikan pelayanan purnajual yang baik menjadi penting bagi penyedia layanan untuk menjaga loyalitas konsumen. Pelayanan purnajual ini juga harus menyediakan media yang efisien dan efektif untuk menangani keluhan.Perusahaan juga harus mau mengakui kesalahannya dan menyampaikan permohonan maaf, serta memberikan ganti rugi yang berharga bagi konsumen apabila terjadi kesalahan yang dilakukan.
4. Strategi Penanganan Keluhan yang Efektif.
Penanganan keluhan yang baik memberikan peluang mengubah seorang pelanggan yang tidak puas menjadi pelanggan yang puas. Mudie dan Cottam
(1993) menyatakan bahwa menangani keluhan pelanggan dapat memberikan
manfaat antara lain:
a. Penyedia jasa memperoleh kesempatan lagi memperbaiki hubungannya dengan pelanggan yang kecewa.
b. Penyedia jasa bisa terhindar dari publisitas yang negatif.
c. Penyedia jasa akan mengetahui aspek-aspek yang perlu dibenahi dalam pelayanan saat ini.
d. Penyedia jasa akan mengetahui sumber masalah operasinya.
e. Karyawan dapat termotivasi untuk memberikan pelayanan yang berkualitas lebih baik.


DAFTAR PUSTAKA
1. Kotler, Phillip.
Marketing Management, The Millenium Edition. New Jersey :Prentice- Hall, 2000.
2. Lewis, Barbara R., and Sotiris Spyrakopoulos. “Service failures and recovery in retail banking : the customer’s perspective”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 19/2001 p.34-47.
3. Lim, Puay Cheng and Nelson K.H. Tang. “A Studi of patien’s expectations and satisfaction in Singapore hospitals”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 13/2002 p.1-16.
4. Lovelock, Christopher H. Sevices Marketing : Text, Cases, and Reading, . New Jersey : Prentice- Hall, 1984.
5. Mudie, Peter and Angela Cottam, The Management and Marketing of Services, Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford, 1993.
6. Stanton, William J. Fundamentals of Marketing, 9th ed. Mc Graw Hill, 1991.
7. Tjiptono, Fandy., Manajemen Jasa, Penerbit Andi , Yogyakarta, 2000.
8. Walker, Jr at.al. Marketing Strategy : Planning and Implementation. InternationalStudent Edition. USA : D. Irwin Inc, 1992.
9. Zeithaml, Valarie A., A. Parasuraman, and Leonard L. Barry, “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”, Journal of Marketing, American Marketing Association, April, 1988