Tugas 3

TULISAN UTAMA
PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN PUNCAK
MENUJU MODEL ORGANISASI
TULISAN UTAMA

Staf Pengajar Program Extension FEUI, Jakarta

SLOGAN “Structure follows strategy and system support structure”yang dilontarkan oleh Chandler tampaknya sudah dianggap semacam doktrin dalam pemikiran bisnis (terutama di dunia Barat). Hal ini tidak saja mempengaruhi arsitektur perusahaan-perusahaan besar, akan tetapi juga ikut menentukan peran yang harus dimainkan oleh manajer puncak.Dalam pemikiran – yang sudah dianggap lama – ini, manajer puncak memandang dirinya sebagai aktor pendisain strategi, arsitek struktur organisasi dan manajer sistem yang mengarahkan dan mengendalikan jalannya perusahaan. Pemikiran inilah yang oleh Barlet dan Ghosal (1994) disebut sebagai doktrin strategi-struktur-sistem (3-S). Manajer puncak dalam kontek ini, berperan untuk meng-alokasikan sumberdaya, memberi tanggung jawab, dan sebagai pengendali efektifitas manajemen. Pemikiran ini dalam perkembangannya mendapat banyak tantangan. Hal ini dikarenakan perubahan teknologi, pesaing dan pasar yang sedemikian cepatnya. Perubahan-perubahan ini telah dirasakan menggerogoti efektifitas perusahaan. Banyak perusahaan besar justru semakin tidak fleksibel, lamban dalam melahirkan inovasi dan menutup diri terhadap perubahan.
Tulisan ini mencoba memberikan perspektif baru mengenai kerangka kerja yang dibangun
atas dasar tujuan (purpose) – proses (process) – manusia (people). Di mana dalam kontek ini manajer puncak (strategic apex) mempunyai tugas pengorganisasian yang baru, melalui tiga proses, yakni proses kewirausahaan (entrepreneurial), proses pengembangan kompetensi dan proses pembaruan organisasi. Dengan ketiga proses ini diharapkan dapat membentuk perilaku SDM dan menciptakan lingkungan yang memungkin-kan mereka mengembangkan inisiatif, bekerja sama dan terus belajar (Barlet dan Ghosal, 1995).Mengingat kompleksnya peran manajemen puncak, tulisan ini akan lebih memfokuskan pada pergeseran pemikiran peran manajemen puncak dari struktur ke proses. Sedangkan isu utama yang akan dibahas adalah peran baru manajemen puncak dalam proses inti organisasi.

Pergeseran Paradigma Organisasi
Organisasi tampaknya senantiasa dinamis seiring dengan pelbagai perubahan dunia dan bergeraknya sejarah. Mulai dari era standarisasi, manuju era customization, dan akhirnya (?) kini
kita memasuki era inovasi (Miles, 1997). Sejalan dengan ini bentuk organisasi juga ikut berevolusi. Evolusi bentuk organisasi itu yang kita kenal dengan orgaisasi hirarki (fungsional, divisional,dan matriks), kemudian network, dan terakhir ini dikejutkan dengan bentuk organisasi cell.Perubahan bentuk ini tentu saja diikuti oleh perubahan/penyesuaian pada faktor-faktor internal organisasi. Di era standarisasi kita melihat organisasi banyak bertumpu pada barang modal sebagai aset utamanya, spesialisasi dan segmentasi sebagai kapabilitas kunci. Kemudian di era pelanggan tumpuan itu berubah menjadi informasi (sebagai aset utama) dan ketanggapan (sebagai kapabilitas kunci). Selanjutnya, memasuki era inovasi, pengetahuan adalah aset utama dan kreativitas disain dianggap menjadi kapabilitas kunci. Dan tidak kalah penting lainnya adalah berkaitan dengan perubahan titik berat peran manajerial yang akan kita bahas pada tulisan ini.
Sejalan dengan hal ini, pergeseran doktrin dari 3S ke 3P (Purpose, Process, People) yang dicatat oleh Barlet dan Ghosal (1995) tampaknya sejalan dengan pendekatan metafor yang dikemukakan oleh Gareth Morgan (1986).Morgan menawarkan pendekatan metafor dalam memandang/menganalisis organisasi. Dua metafor yang erat kaitannya dengan topik ini adalah metafor mesin dan organisasi. Doktrin 3S menurut hemat penulis, mendekati metafor mesin yang direfleksikan oleh ketatnya peraturan, prosedur kerja, serta semua aktivitas kerja yang didasarkan pada prinsip yang mekanistik. Organisasi semacam ini lebih kita kenal sebagai birokrasi atau yang oleh Miles (1997), seperti disinggung di atas, termasuk dalam kelompok organisasi hirarki (fungsional,divisional dan Matrix). Dalam teori manajemen kita juga mengenal teori manajemen klasik
Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat untuk menyesuaikan diri. Di sini dibutuhkan peran manajemen puncak yang mampu menggiring perusahaan mengikuti perubahan. Untuk itu, dalam tulisan ini dibahas pergeseran pemikiran peran manajemen puncak dari struktur ke proses.
(Henry Fayol) dan manajemen saint (F.Taylor). Kedua teori tersebut dengan kukuh menerapkan birokrasi dengan prinsip dan metode yang rinci agar sasaran organisasi dapat tercapai.Sementara paradigma 3P selaras dengan pendekatan organisme. Metafor ini mengidentifikasi dan melihat organisasi sebagai sistem terbuka –sebagaimana biologi. Oleh karenanya organisasi harus mampu mengadakan penyesuaian terhadap lingkungan. Menurut penulis termasuk dalam paradigma baru ini adalah model organisasi organis yang oleh Mintzberg dikenal dengan adhocracy. Ciri menarik dari struktur adhocracy adalah birokrasi yang sangat longgar, dimana pengelompokan anggota- anggotanya didasarkan oleh tuntutan pasar. Tidak heran apabila struktur seperti ini banyak diadopsi oleh organisasi yang berada di dalam lingkungan yang dinamik, kompleks, dan lebih demokratis. Hal ini tampak dari peran support staf dan operating core yang menonjol di dalam struktur ini. Sejalan dengan dimulainya babakan era inovasi, tampaknya adhocracy menemukan urgensinya. Ia merupakan bentuk yang dibutuhkan oleh organisasi yang memerlukan inovasi canggih. Karena organisasi ini dianggap mempunyai kemampuan untuk menyatukan sejumlah tenaga ahli dari berbagai disiplin yang berbeda ke dalam suatu tim proyek yang bersifat sementara dan berfungsi secara mulus. Dengan kata lain, struktur ini merupakan bentuk yang paling tidak mencerminkan konsep-konsep manajemen klasik, khususnya mengenai kesatuan komando (unity of command) dan standarisasi keahlian, tapi justru bertumpu pada wewenang kepakaran dari para profesional.
Mempertanyakan Solusi Struktur yang Sering Ditempuh oleh Perusahaan (Organisasi) dalam Menghadapi Persoalan Organisasi Itulah kemudian yang memunculkan banyak kritik mengenai paradigma lama organisasi, terutama penggunaan pendekatan struktural dalam pemecahan masalah organisasi. Doktrin strategi- struktur-sistem memang memungkinkan pertumbuhan perusahaan besar yang mengoperasikan banyak bisnis pada berbagai pasar. Terobosan penciptaan struktur divisional, misalnya, telah memungkinkan ekspansi besar-besaran operasi perusahaan. Dengan menciptakan tambahan level manajemen yang dapat menjalankan bisnis yang berbeda,mereka tidak saja mendifersifikasikan produk dan pasar akan tetapi juga mendifersifikasikan kelembagaan sebagai cara bertumbuh.Namun demikian, model organisasi yang mengikuti doktrin ini – struktur hierarkis yang didukung oleh sistem manajemen yang canggih – dinilai tidak memberikan daya saing jangka panjang. Model organisasi ini, membagi-bagi sumberdaya perusahaan, menciptakan jalur komunikasi vertikal yang menyekat unit bisnis dan mencegah mereka berbagi kekuatan satu sama lain. Konsekuensinya, keseluruhan perusahaan seringkalilebih sedikit dari penjumlahan bagian-bagiannya. Lebih jauh, struktur divsional memberikan tanggung jawab kewirausahaan kepada manajer puncak. Mengingat, adalah tugas mereka mengalokasikan sumber daya – yang juga menentukan strategi. Sementara karyawan dan manajer garis depan adalah pelaksana. Akhirnya, struktur divisional terbukti ideal untuk menyaring pengelolaan operasi secara terus menerus, namun hanya sedikit mengembangkan kapabilitas bagi pembaruan. Ia memang dapat menciptakan efisiensi yang tinggi, namun kurang efektif dalam pembaruan dirinya.
Dengan kata lain, sepanjang pertumbuhannya, perusahaan juga semakin tidak fleksibel, lambat berinovasi dan menutup diri dari perubahan. Menghadapi permasalahan ini, para manajer puncak di banyak perusahaan lebih memilih solusi struktural. Jika pegawai garis depan tidak inovatif,manajemen menciptakan “skunk works”, di mana inovasi dapat tumbuh subur tanpa dirintangi oleh birokrasi. Jika perusahaan tidak dapat mengembangkan kompetensi internal (melalui pengkombinasian berbagai ketrampilan individu), manajer melakukan aliansi strategis agar memperoleh akses ketrampilan yang dimiliki oleh perusahaan lain. Dan apabila perusahaan mereka tidak dapat mencapai pertumbuhan, manajer puncak menjualnya melalui merger dan akuisisi. Dan jika perusahaan tengah merasa terbebani oleh banyaknya karyawan maka yang ditempuh adalah langkah-langkah rasionalisasi (PHK massal), downsizing dan sejenisnya. Pemecahan struktural semacam ini, dinilai tidak dapat meruntuhkan halangan-halangan struktural bagi tumbuhnya semangat kewirausahaan, pengembangan kompetensi, atau pembaruan, akan tetapi cenderung hanya mengelak dari permasalahan. Sementara hirarki –dimana hubungan wewenang top-downdan lapisan-lapisan birokrasi – masih tetap utuh.

Cara Pandang Baru Organisasi sebagai Serangkaian Proses
Pentingnya mengelola proses organisasi sebenarnya telah lama disadari oleh para manajer, namun doktrin strategi-struktur-sistem telah memfokuskan perhatian mereka pada hubungan klasik struktur hirarkis. Dalam doktrin ini, informasi dan kapital cenderung terkumpul di tangan pimpinan organisasi, sehingga memungkinkan manajer puncak membuat keputusan menyangkut sumber daya, tanggung jawab dan mengontrol ke bawah kepada karyawan garis depan. Dorongan vertikal,orientasi keuangan, dan proses yang didasarkan pada wewenang banyak mendominasi perusahaan-perusahaan besar. Namun, perubahan-perubahan yang begitu cepat dalam teknologi, persaingan dan pasar - yang menandai wajah dekade 1990-an ini, telah membuat usang permikiran lama strategi-struktur-sistem. Perubahan-perubahan ini dirasakan telah mempengaruhi efektifitas proses vertikal dan bahkan menurunkan kinerja sistem ini. Banyak perusahaan mulai melirik proses horisontal. Hal ini terlihat dengan maraknya penerapan konsep TQM, Reengineeringdan sejenisnya. Barlet dan Ghosal (1995) melalui penelitiannya terhadap 20 perusahaan besar di Jepang, AS dan Eropa mengidentifikasikan adanya tiga proses – yang sering tertutupi dan terdominasi oleh proses vertikal dan proses yang didasari oleh wewenang struktur hirarkis – yang mencirikan kesuksesan perusahaan-perusahaan besar semacam 3M, ABB dan Canon. Suatu proses yang diimpikan dapat menghasilkan kreatifitas dan
semangat kewirausahaan pada manajer lini depan. Suatu proses yang dapat mengembangkan kompetensi melampaui batas-batas organisasional internal perusahaan. Suatu proses yang men-
dorong secara terus-menerus pembauran strategi dan gagasan menggerakan bisnis. Ketiga proses inti organisasi inilah yang disebut sebagai proses kewirausahaan, proses pengembangan kompetensi dan proses pembaruan (renewal). Proses kewirausahaan (Entrepre- neurial process) merupakan proses manajemen di mana seluruh lini organisasi – dari manajer puncak sampai karyawan garis depan – turut dalam mengeluarkan dan memberikan gagasan/inisiatif. Para karyawan garis depan tidak saja sebagai pelaksana tetapi juga penggagas. Suatu proses kewirausahaan yang tumbuh subur dari bawah (bottom up entrepreneurial process). Perhatian terhadap proses ini sangat penting, mengingat pertumbuhan struktur birokrasi dalam perusahaan telah memberikan andil terjadinya erosi kewirausahaan manajerial – yang seharusnya berorientasi eksternal, sikap pencari peluang yang memotivasi karyawan menjalankan tugas perusahaan sebagaimana sesuatu yang menjadi milikinya. Dalam birokrasi, karyawan garis depan tertanam adanya asumsi bahwa manajer puncak adalah visioner terbaik bagi organisasi dan bertanggung jawab sendiri mengarahkan organisasi memasuki area-area baru. Sementara itu, proses pengembangan kompetensi merupakan upaya membangun dan memanfaatkan ke- mampuan atau keahlian para karyawan melalui penciptaan lingkungan yang memungkinkan keahlian tersebut berkembang dan menyebar ke seluruh organisasi. Perhatian terhadap proses pembaruan makin mendesak manakala perubahan lingkungan begitu cepat. Dalam proses ini organisasi berupaya untuk senantiasa mempertanyakan strategi perusahaan dan asumsi-asumsi di balik strategi tersebut. Dasar pemikirannya adalah bahwa formula sukses di masa lalu dapat saja menjadi kadaluarsa di masa kini.
Peranan Baru Manajemen Puncak dalam Proses Inti Organisasi
Guna mencapai wujudnya harapan-harapan yang dapat dihasilkan dari cara pandang baru proses inti organisasi ini,manajemen puncak perlu menyesuaikan perannya.Dalam kewirausahaan, peran
manajer puncak di antaranya adalah:
1. Tidak lagi mengandalkan model pengarahan dan pendelegasian yang bersifat top-down. Akan tetapi bersungguh-sungguh mendorong gagasan dan inisiatif dari bawah keatas (bottom-up). Peran ini menuntut perusahaan untuk membuang asumsi bahwa manajer puncak adalah merupakan posisi terbaik untuk melatih inisatif kewirausahaan. Proses kewirausahaan bottom-up
dapat terjadi manakala peran manajer lini depan diubah dari sekedar pelaksana menjadi inisator, sementara manajemen puncak berperan untuk memberikan kontek (suasana) yang memungkinkan kewirausahaan dapat terjadi. Kesulitan yang sering dihadapi di sini adalah kemampuan manajer puncak untuk memberikan keseimbangan antara kedisiplinan dan dukungan.Karena pemberdayaan tidaklah berarti “penyerahan tampuk kekuasaan” atau pun anarki. Oleh karenanya,manajemen puncak bertugas menjaga disiplin internal dan menyusun standar kinerja yang akan memotivasi manajer lini depan untuk menghasilkan kinerja yang unggul.
2. Manajemen puncak harus mengurangi ketergantungan pada sistem pengendalian formal dan meningkatkan disiplin diri. Misalnya melalui forum-forum rapat yang beragenda jelas. Manajer puncak mengembang-kan iklim beda pendapat bahkan konfrontasi yang konstruktif. Setiap orang boleh beda pendapat, boleh setuju atau tidak setuju, tapi bila keputusan bersama telah diambil,beda pendapat harus berakhir dan semua pihak harus komit. Hal ini tidak saja memberikan input yang bernilai selama tahapan pengembangan proyek tetapi mengajak manajemen puncak tetap komit pada kelangsungan proyek. Sebagai perusahaan besar, per-usahaan berlomba melawan fleksibilitas dan ketanggapan pesaing-pesaing yang lebih kecil. Mereka tidak saja menggali keunggulan sebagai perusahaan besar (skala ekonomis) tetapi juga pada kehebatan bakat dan pengetahuan karyawannya. Proses pengembangan kompetensi ini menghubungkan dan mengungkit sumberdaya-sumberdaya yang berbeda. Diantara peran manajemen puncak dalam proses pengembangan kompetensi ini adalah:

1. Melengkapi (bukan merampas) jiwa kewirausahaan para manjer lini depan. Model yang digunakan cenderung kepada distributed competence (bukan core competence). Di sini peran manajemen puncak bukan sebagai penentu dan pengendali atau pengalokasi kompetensi, akan tetapi lebih sebagai pencipta lingkungan yang mengembangkan kompetensi dan manyebar jauh ke dalam organisasi. Misalnya dengan cara menciptakan jaringan(network) jalur komunikasi dan forum pengambilan keputusan bersama untuk menghubungkan sumberdaya dan keahlian dari berbagai laboratorium, dan pabrik yang tersebar melampuai batas-batas organisasi.
2. Mengembangkan biological self-control, yang dapat merespon krisis sebagaimana suatu anggota badan.Jika ada yang salah di suatu departemen, bagian organisasi lainnya seharusnya merasakan permasalahan dan segera memberikan bantuan tanpa diminta. Hal ini berkaitan dengan sistem informasi yang canggih dan jaringan komunikasi.
3. Pimpinan organisasi harus menciptakan sense of community dan membantu karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi yang makin besar. Karena, ingatlah bahwa karyawan yang ikut memiliki ambisi organisasi, nilai dan pekerjaannya mempunyai dorongan yang lebih kuat untuk bekerja sama dibandingkan karyawan yang hanya terangsang oleh faktor finansial. Manajer puncak mengembangkan kerja sama lintas unit melalui saling ketergantungan dan saling menghormati, karena seringkali penemuan atau inovasi terjadi begitu sederhana dan tak terduga.
4. Agar memungkinkan kerjasama lintas unit,manajer puncak dituntut menciptakan suatu lingkungan yang didasarkan atas saling percaya (trust-based environtment). Dimana anggota organisasi dapat mengandalkan pertimbangan/saran dari karyawan lain dan tergantung pada komitmen anggota lainnya. Caranya, manajemen puncak harus membangun praktek organisasi yang jujur/sehat (bukan KKN). Karena situasi seperti ini akan memberikan jaringan keamanan organisasi bagi para pengambil risiko, sebagai bagian tim yang berhasil. Selain itu, keterbukaan (transparansi) organisasi serta proses pengambilan keputusan yang terbuka juga dapat menyumbangkan pembangunan lingkungan saling percaya. Setiap anggota organisasi mempunyai akses ke semua bagian sistem informasi perusahaan. Organisasi memiliki ruangan pengambilan keputusan yang memungkinkan anggota yang tertarik pada suatu topik/persoalan dapat mencurahkan dan menyumbangkan gagasan atau sekedar mengajukan pertanyaan.
5. Akhirnya, manajer puncak berperan menciptakan ketergantungan dan timbal balik yang saling menguntungkan dalam lingkungan organisasi. Yakni dengan mempermudah pertukaran dan kunjungan antar lab, jaringan kolegial, dan pertemuan - pertemuan antar unit tentang transfer teknologi ,misalnya.Sehingga dapat membantu setiap anggota organisasi mengembangkan pengetahuan dan memperluas jaringan personal.
Sementara itu,guna mempermudah jalannya proses pembaruan organisasi, manajemen puncak perlu memainkan peran pentingnya. Diantaranya, manajer puncak berperan sebagai agents of
disturbance sebagaimana ia berperan sebagai agents of alignment. Menggoyang keseimbangan organisasi, bukan berarti menciptakan kekacauan. Pencarian keseimbangan baru organisasi diperlukan agar organisasi tidak terjebak terlalu lama terbuai pada zona kenikmatan atau keberhasilan. Mengingat seringkali organisasi/ perusahaan terjangkiti penyakit lamban, arogan, birokratis dan sejenisnya (Drucker, 1994). Peran mereka sebagai pembentuk tujuan organisasi tetaplah berarti mereka memberikan arahan dan koherensi. Tapi manajer puncak juga mencurahkan energinya untuk upaya-upaya penggoyangan. Dalam arti, organisasi perlu terus mempertanyakan kebijakan masa lalu sehingga dapat memperbaruinya setiap saat. Di sini diperlukan kemampuan menatap tujuan- tujuan yang dapat diprediksi dalam penyusunan perencanaan jangka panjang. Suatu perencanaan yang jelas, sederhana dan dapat dikuantifisir. Sehingga mendorong karyawan melihat diri dan organisasinya bukan sebagai kendala masa lalu, tapi juga kemungkinan masa depan. Cara lain adalah dengan memanfaatkan pertemuan/rapat organisasi untuk latihan perencanaan kontijensi(contingency planning).

Manajer puncak dapat berperan sebagai agent of distruband

Manajer puncak meminta para manajer untuk memperhatikan tantangan dan peluang yang dapat muncul serta apa implikasinya terhadap organisasi. Berbagai skenario hipotetis yang dilontarkan diharapkan dapat mempersiapkan para manajernya, merangsang pemikiran dan menggali usulan-usulan segar mereka. Hal ini sejalan dengan pemikiran creative destruction dan gagasan bahwa perusahaan sebaiknya membuat produknya usang lebih dulu, sebelum pesaing melakukannya. Tampaknya, temuan Barlet dan Ghosal (1995) mengenai peran baru manajemen puncak ini mendukung pendapat Mintzberg (1993) ketika menyinggung peran manajer puncak pada bentuk adhocracy. Dimana dalam struktur ini manajer puncak yang menempati strategic apex tidak ber-
konsentrasi untuk mengembangkan strategi yang bersifat eksplisit, melainkan menggunakan waktu dan energi mereka untuk memfasilitasi berbagai perdebatan yang muncul seputar alternatif strategi dan menangani berbagai gejolak yang mungkin sekali muncul di seluruh bagian
organisasi. Serta menjadi penghubung antara organisasi dengan lingkungan eksternalnya.

Isu-isu Penting Lainnya Berkaitan dengan Perubahan Peran Manajemen Puncak
Melihat peran baru yang harus dimainkan oleh manajer puncak dalam proses inti organisasi, sebagaimana dikemukakan di atas, menurut penulis, keberhasilannya sangat ditentukan tidak saja oleh kemampuan manajerial tapi juga gaya kepemimpinan manajer puncak. Pendekatan manajerial yang selama ini berorientasi pada stabilitas organisasi, rutinitas, dan efisiensi tidak memadai lagi. Gaya kepemimpinan yang ber-orientasi tugas (task oriented) atau pegawai (employee oriented) juga akan sulit mengemban peran baru ini. Manajemen puncak tampaknya perlu bekal ketrampilan kepemimpinan baru yang dapat merubah perilaku anggota organisasi seperti yang diharapkan. Model kepemimpinan yang memungkinkan tidak saja berciri kepemimpinan transaksional akan tetapi transformational leadership (Bernard M. Bass). Suatu type kepemimpinan yang mampu memotivasi anggota organisasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari apa yang diharapkan. Kotter mengungkapkan bahwa diantara ciri pemimpin seperti ini adalah mereka yang punya basis kuat dan memiliki wawasan yang bisa melihat organisasi sebagaimana orang lain (luar)melihatnya. Hal ini sejalan dengan pendapat Burns (1978), yang menegaskan bahwa transformational leadership merupakan proses pencapaian tujuan bersama berdasarkan perubahan yang diinginkan melalui kesesuaian antara motif pemimpin dan pengikut. Lebih lanjut, Pawar dan Eastman (1997) menegaskan bahwa transformational leader men- ciptakan visi organisasional yang dinamis dimana seringkali mengharuskan perubahan budaya untuk merefleksikan perubahan inovasi yang lebih besar.
Dalam kaitan ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Mengingat proses transformational leadership tidak terlepas dari penerimaan organisasi. Penerimaan ini terdiri dari empat faktor utama, yaitu: penekanan organisasi pada orientasi efisiensi dan adaptasi; dominasi dari technical core dan boundary-spanning units dalam sistem tugas organisasi; struktur organisasi; dan mode
of governance (Pawan dan Eastman, 1997). Berdasarkan keterkaitan tersebut ditemukan empat proposisi, sebagai berikut:
1. Organisasi akan lebih menerima transformational leadership selama orientasi adaptasi dibandingkan selama orientasi efisiensi.
2. Organisasi dengan boundary-spanning units dominan akan lebih menerima transformational leadership dibandingkan organisasi dengan dominasi technical core.
3. Simple structure dan bentuk adhocracy akan lebih menerima transformational leadership dibandingkan machine bureaucracy, professional bureaucracy, atau divisional structuralforms.
4. Organisasi dengan clan mode of governance akan lebih menerima transformational leadership di-bandingkan organisasi dengan market atau bureaucratic modes of governance.
Empat faktor tersebut dengan kondisi yang menunjang (kutub positif) dapat dipergunakan oleh manajer dalam proses transformational leadershipdan proses ini disebut context-harnessing transformational leadership, sedangkan kondisi yang tidak menunjang (kutub negatif) dieleminir oleh transformational leader untuk mendorong perubahan dalam organisasi dan proses ini disebut contextconfronting transformational leadership.

Penutup
Demikianlah, pendekatan struktural dalam manajemen organisasi tampaknya harus mulai dirubah oleh para manajer puncak. Menuju kepada pendekatan horisontal, yang lebih menekankan proses organisasi. Tugas baru ini memang harus dimulai dari para manajer puncak. Peran baru untuk memasuki model organisasi organis, organisasi masa depan. Tentu saja diperlukan kemauan untuk melakukan perubahan radikal dalam pemikiran organisasi yang selama ini telah menjadi doktrin.














Rujukan:

Barlett. Christopher A., Goshal, Sumantra.1994. “Changing the Role of Top Management:
Beyond Strategy to Purpose”. Harvard Business Reveiew. November-Desember1994.

Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper& Row.

Drucker, Peter F, The Theory of the Business, Harvard Business Review. September-Oktober
1994.

Goshal, Sumantra, Bartlett, Christopher A.1995. “Changing the Roel of Top Management: Beyond Structure to Process”. Harvard Business Review. Januari-Februari 1995.

Mintzberg, Henry. 1993. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Prentice Hall.

Miles, Raymond E. et. al. 1997. “Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form.” Academy of Management Executive. Vol. 11. No. 4.

Pawar, Badrinarayan Shankar, Eastman,Kenneth K. 1997. “The Nature and Implication of Contextual Influence on Transformational Leadership: A Contextual Examination.” Academy of Management Review 1997, Vol.22, No.1.

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory. Prentice Hall. New Jersey.